Versicherungsbote: Viele Unternehmen sind aktuell in ihrer Existenz bedroht, die Coronakrise führt nicht nur zur Kurzarbeit und wegfallenden Aufträgen, sondern auch zu Zukunftsängsten bei Mitarbeitern. Welche Führungsqualitäten sollten Top-Vorstände gerade in dieser Zeit mitbringen?

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Jörg Kasten: Die Coronapandemie entwickelt sich für viele Top-Vorstände zur ultimativen Bewährungsprobe und offenbart – wie wohl kaum eine Krise zuvor – die eigentliche Verfassung und Fähigkeiten der Vorstände. Das liegt primär daran, dass sich die Ansprüche an die traditionelle Führungsarbeit drastisch verändert haben. Aktuell schlägt die Stunde der krisenfesten Charaktere, die sich nicht vor schwierigen Entscheidungen wegducken, sondern auch „im Sturm“ aufrecht stehen. Starke Leader, die klare Orientierung geben, statt „Schönwetterkapitäne“ heißt daher das aktuelle Anforderungsprofil. Führungskräfte müssen – auch wenn sie unangenehme Wahrheiten übermitteln – mehr denn je die Bedürfnisse der Angestellten und auch sämtlicher weiterer Stakeholder verstehen und adäquat darauf reagieren: Ängste nehmen, Verbundenheit vermitteln und Chancen aufzeigen. Der Duktus ist sicherlich informeller als vor der Pandemie, der Ton empathischer beziehungsweise mehr auf Dialog aus – bottom-up statt top-down lautet die Devise.

Macher statt Schönwetterkapitänen seien gefragt, so eine These von Ihnen. Worin unterscheiden sich denn beide Charaktere im Top-Management?

Zupackende Macher zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie unaufgeregt mit der derzeitigen Situation umgehen, klar und transparent kommunizieren und sich auch vor harten Maßnahmen nicht scheuen, diese aber auch vor allen Stakeholdern begründen und umsetzen können. Es geht darum, nun mit Augenmaß auszuloten, welche Möglichkeiten die Organisation hat. Das nennt man Ambiguitätstoleranz: sich also auf die Mehrdeutigkeit und Ambivalenz von Konstellationen bewusst einlassen und sowohl konstruktiv als auch innerlich gelassen mit ihnen umgehen.

Darüber hinaus gehört Resilienz zu den wichtigsten Führungskompetenzen in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten wie diesen. Wird diese innere Widerstandskraft vom Top-Manager authentisch vorgelebt, überträgt sie sich besonders in Krisensituationen auf das gesamte Team – und trägt damit zum künftigen Unternehmenserfolg bei. Firmen tun im Hinblick auf die Post-Corona-Zeit daher gut daran, solche Managertypen bereits jetzt zu finden und für sich zu gewinnen.

Bei der Suche nach solchen Profilen nehmen Unternehmen auch immer häufiger gezielt Managerinnen in den Fokus. Es ist nämlich ein Klischee, dass weibliche Führungskräfte nicht die für das absolute Top-Management notwendigen Kompetenzen mitbringen. Das Gegenteil ist richtig: Gerade die oft zitierten Soft-Skills und dort vor allem die in letzter Zeit stärker gesuchten Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen sind tendenziell sogar öfter bei weiblichen Führungskräften ausgeprägt.

...allerdings sind Frauen in deutschen Vorstandsetagen noch immer stark unterrepräsentiert.

Dass es in deutschen Vorständen immer noch vergleichsweise „männlich“ zugeht, hat viele Ursachen. Wir stellen jedoch seit Jahren eine Tendenz in die richtige Richtung fest: Auf Aufsichtsrats- und Vorstandsebene ist man durchaus an einer diversen Zusammensetzung interessiert. Die Suchaufträge werden dementsprechend auch zunehmend stärker formuliert. Eine Entwicklung, die die geplante Frauenquote sicherlich noch befeuern wird.

Aber nicht nur beim Thema Geschlechterdiversität herrscht noch Nachholbedarf, auch was die generelle Standfestigkeit der Charaktere im Top-Management angeht, ist vielerorts noch Luft nach oben. So gibt es in etlichen Firmen immer noch Top-Manager, die mit schlechten Nachrichten nicht umgehen können. Fairerweise muss man dazu sagen, dass dies auch lange Zeit, zu Hochzeiten der deutschen Industrie, nicht nötig war. Etwaige Führungsschwächen konnten also kaschiert werden, da viele Manager im guten Wind der Wirtschaft mitgesegelt sind. Jetzt, wo die See rauer geworden ist, trennt sich die Spreu vom Weizen. Der ein oder andere kommt ins Schlingern, andere Führungskräfte glänzen aber gerade jetzt mit einer erstaunlichen Flexibilität, Agilität und Anpassungsfähigkeit.

…und wo findet man derzeit Führungskräfte mit den genannten Qualitäten? Die Coronakrise dürfte auch für das Personalmanagement herausfordernd sein.

Um es salopp zu sagen: Die findet man nicht, die muss man aktiv suchen. Gerade Führungspositionen erfordern Kandidaten, die über mehr als die reine fachliche Qualifikation verfügen, der Kandidat muss auch als Persönlichkeit zur Unternehmenskultur und dem Wertesystem passen. Das klingt zunächst banal, ist es aber – wie die alltägliche Praxis immer wieder zeigt – leider nicht. Zahlreiche neu angeworbene Top-Manager scheitern nicht selten genau aus diesem Grund.

Um offene Top-Management-Positionen optimal zu besetzen, reicht es zudem nicht aus, die geeigneten Kandidaten nur zu identifiziert, sondern sie müssen darüber hinaus auch von der Position und vom Unternehmen selbst überzeugt werden. Ein Punkt, der im Zuge der Coronakrise stark an Bedeutung gewonnen hat. Denn die Offenheit für einen Jobwechsel ist erheblich gesunken: Sicherheit statt Jobwechsel heißt aktuell der Trend. Daher müssen Firmen jetzt mehr denn je überzeugende Wechselargumente liefern. Dabei sollten sie mit Anreizsystemen aufwarten können, die über monetäre Faktoren hinausgehen. Denn in meiner täglichen Arbeit stelle ich vermehrt fest: Allein ums Geld geht es im Top-Management schon länger nicht mehr.

Fällt Ihnen für Deutschland ein Beispiel für einen Firmenchef bzw. eine Chefin ein, die Krisenqualitäten mitbringen?

Aktuelle Beispiele kann man momentan in den Wirtschaftszeitungen finden: Hier ist sicherlich Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa, zu nennen. Der Konzern steckt – da verrate ich nicht zu viel – pandemiebedingt in einer existenziellen Krise. Die Geschäftszahlen sind besorgniserregend: Rund 350 Millionen Euro verliert die Lufthansa derzeit Corona-bedingt pro Monat. Diese Management-Herausforderung muss man sich einmal vor Augen halten. Nichtsdestotrotz stünde das Unternehmen meines Erachtens ohne seinen „sturmfesten Kapitän“ nicht nur wirtschaftlich, sondern auch mental noch schlechter dar. Denn Spohr ist der beachtliche kommunikative Spagat gelungen, die Gewerkschaften, den Bund, Investoren, aber auch seine Mitarbeiter großflächig auf ein hartes Restrukturierungsprogramm einzuschwören. Er kommuniziert verständlich und transparent – und vor allem auch auf Augenhöhe – mit allen wichtigen Interessengruppen, schreckt aber auch vor unpopulären, aber leider notwendigen Entscheidungen nicht zurück.

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Klar ist auf der anderen Seite aber auch: Die Lufthansa hat derzeit mit einem personellen Aderlass, gerade was Top-Manager auf Vorstandslevel oder darunter angeht, zu kämpfen. Das lässt sich in solchen unternehmerischen Sondersituationen allerdings kaum verhindern.