Versicherungsbote: Herr Voss, wie schätzen Sie den Stand der Digitalisierung auf dem deutschen Versicherungsmarkt ein - auch im Vergleich zu anderen Märkten?

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Stephen Voss, Gründer des Digitalversicherers Neodigital. Er ist ein Branchenkenner: Jahrelang arbeitete Voss für Versicherer in Führungspositionen, u.a. die Baden Badener und Zurich. Quelle: NeodigitalStephen Voss: Die gute Nachricht ist, dass die Digitalisierung flächendeckend voranschreitet. Sie ist endlich auch in den Führungsetagen angekommen und steht weit oben auf der Agenda. Es gibt praktisch keine Versicherungsmanagerin oder keinen Manager in Deutschland, die kein Digitalisierungsprojekt auf dem Tisch liegen haben. Nur leider versteht eben jeder etwas anderes unter dem Schlagwort Digitalisierung. Einigen scheint es zu reichen, eine „fancy App“ anzubieten. Hinter den Kulissen läuft es aber manuell und analog wie bisher. Das wird dann auch für den Kunde spürbar - spätestens dann, wenn er mit langsamen Bearbeitungsprozessen und einer trägen Kommunikation konfrontiert ist.

Dabei können gerade andere Märkte als Blaupause für optimierte Prozesse dienen: So ist es zum Beispiel im Online-Handel heute für den kleinsten Webshop völlig normal, für seine Kunden einen digitalen Kundenordner anzubieten. Damit hat der Kunde von vornherein eine komplette Übersicht seiner aktiven und vergangenen Bestellungen. Ganz bequem und von überall mit dem Smartphone einsehbar. Wenn das selbst der Biobauer mit seinem Webshop hinbekommt, dann erwartet der Kunde dasselbe auch von seinem Versicherer. Und auch wenn klar ist, dass eine Versicherungspolice viel komplexer ist als Bio-Honig oder viele andere Erzeugnisse, erwartet der Kunde trotzdem genau das, was er anderswo auch bekommt.

Mir scheint die Debatte über Digitalisierung auch mit Hype belastet. Viele Versicherer scheinen nach dem Gießkannenprinzip Projekte zu unterstützen, weil sie Angst haben, den Anschluss zu verlieren. Welche Digital-Offensiven würden Sie als sinnvoll bewerten - und wo verbrennen Versicherer Geld?

Das ist bei einem noch jungen Thema verständlich: keiner möchte den Anschluss verpassen. Wenn dann noch ein Wettbewerber vorprescht, erhöht sich der Handlungsdruck sehr schnell enorm. Allerdings kann man trotz dieser Zwänge auch hier clever agieren. Denn die letzten Jahre zeigen, dass es sehr komplex, langwierig und vor allem teuer werden kann, wenn man eine gewachsene Organisation im laufenden Betrieb umbauen will. Die Möglichkeiten hier zu scheitern sind vielfältig: die oft heterogene Technik kann zum Problem werden, andere Organisationen scheitern mitunter an der eigenen Mannschaft, weil die Veränderungen zu schnell, zu komplex sind und zu radikal angegangen wurden.

Eine sinnvolle Alternative hierzu kann der Aufbau einer vom Hauptgeschäft vielleicht auch geographisch getrennten Einheit sein. So kann das zarte digitale Pflänzchen fernab von Konzern-Politik und strengen Organisationsvorschriften entwickelt werden und hat den notwendigen Platz zum Atmen. Als beispielhaft sind hier sicherlich die Baloise Group mit dem digitalen Versicherer Friday oder etwa die Ergo mit Nexible zu nennen. Es wird sich sicherlich bald zeigen, wieviel hier von den digitalen Einheiten gelernt und in den Konzern übertragen werden kann.

Neue digitale Versicherer wollten in Deutschland durchstarten - etwa Ottonova, Element, Nexible, One oder Flypper. Doch es scheint da Probleme zu geben. Ottonova hatte 2017 nur Beitragseinnahmen von 31.000 Euro, aber hohe Werbekosten, andere mussten ihren Start nach hinten verschieben. Woran liegt das aus Ihrer Sicht? Sind solche Schwierigkeiten zu Beginn eines Unternehmens normal?

Jedes Start-up steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Oder anders gefasst: Am Anfang ist die Euphorie oft groß, aber der Berg der Aufgaben, der sich vor einem auftürmt, ist noch erheblich größer. Und abgesehen von diesem Problem, das sich ja für alle stellt, gilt für neue Marktteilnehmer oft: Gute Idee, aber der Markt hat nicht unbedingt darauf gewartet. Denn viele Ideen, die brillant sind, müssen ihr Potenzial erst beweisen und ihre Abnehmer erst finden. Das gilt vor allem für den eher trägen Versicherungsmarkt. Bis ein neues Produkt ausentwickelt ist, vom Vertrieb angenommen und vom Kunden gekauft wird, kann einige Zeit vergehen. Gerade für kleinere Unternehmen wird dann schnell die Luft dünn.

Ausdauer und Kondition sind notwendige Voraussetzungen, um sich in dieser Phase am Markt zu behaupten. Das kann manches Unternehmen auch erst einmal zurückwerfen. Oft wird auch die regulatorische Dimension unterschätzt. Denn es gibt gute Gründe, warum es in Deutschland nicht einfach ist, einen Versicherer zu gründen. Auch wenn die Idee gut ist, schiebt der Gesetzgeber hier einen Riegel vor, wenn die Umsetzung rechtlich nicht sauber gelöst wurde. Ähnliches gilt für das technische Rückgrat: Trotz moderner digitaler Architektur sind fundamentales Wissen und Erfahrung bei einer Neugründung unerlässlich. Das betrifft sowohl die Versicherungstechnik als auch die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse für die Führung und den Betrieb eines Unternehmens.

Mehrere aktuelle Umfragen deuten darauf hin, dass die Verbraucher persönliche Beratung bevorzugen - und zwar mit überwältigender Mehrheit von mehr als 80 Prozent. Besteht die Gefahr, dass Versicherer zu radikal die Digitalisierung vorantreiben und Kanäle der Kundenansprache abbauen, obwohl sie gebraucht würden?

Absolut! Eine der größten Fehleinschätzungen mit Blick auf die Digitalisierung der Versicherungswirtschaft ist es, dass „einfach und schnell“ nur funktioniert, wenn das Produkt abgespeckt wird. So bleibt die Leistung auf der Strecke. Auf diesen „One Size Fits All“-Ansatz trifft man immer dann, wenn Kosten eingespart und Prozesse schneller und schlanker werden sollen. Dabei können aber Produktbestandteile oder Services verloren gehen, die dem Kunden wichtig sind. Wir kaufen doch auch unsere Jeans in verschiedenen Farben oder Größen, weil jeder von uns unterschiedlich ist und eigene Vorlieben mitbringt. Der eine bevorzugt den Laden um die Ecke mit Beratung, der andere kauft lieber online. Trotzdem ist das Produkt standardisiert und gleichzeitig individuell.

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Der Kauf einer Jeans lässt sich indirekt auch auf den Versicherungsbereich übertragen: Wiederkehrendes standardisieren, Individuelles zulassen. Diesen Weg zu gehen ist zunächst komplexer, kostet viel Knowhow und einen höheren Zeitaufwand, denn es gilt einiges zu beachten. Aber am Ende steht dann auch ein flexibles Produkt, das genauso auf die Kundenbedürfnisse einzahlt und trotzdem in der Verwaltung schlank ist. Eine weitere Fehleinschätzung ist übrigens auch, dass digital immer mit menschenlosem Service verbunden wird. Das trifft nicht zu, denn ein digitales Produkt kann und muss denselben guten Service bieten. Nur die Wege sind andere und das schließt auch menschlichen Service nicht aus.