Wer zeitgemäß, flexibel und hip sein will, kommt an Agilität nicht vorbei. Aber was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich, welche Vorteile bringt es und was bedeutet Agilität für die Versicherungsbranche? Nach zahlreichen praktischen Erfahrungen und Learnings im Markt möchte ich heute einen Blick auf die Erfolgstreiber werfen und ein persönliches Zwischenfazit zu Agilität in Versicherung ziehen.

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Markus ZimmermannMarkus Zimmermann... ist Leiter Strategieberatung Versicherungen bei Accenture (DACH).www.accenture.com

Agilität unbedingt – aber bitte nicht als Selbstzweck

Die wichtigste Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Agilität ist eine klare Antwort auf die Frage: Was will ich eigentlich in meinem Unternehmen durch Agilität erreichen? Geht es um die Beschleunigung von Innovation und Produktentwicklungen, um eine durchgängigere Ausrichtung auf die Kundenperspektive, um die Stärkung crossfunktionaler End-to-End Verantwortung für die wesentlichen Geschäftsfelder oder um neue Arbeits- und Führungsmodelle?

Agile Transformationsschritte können auf all diese Dimensionen einzahlen, aber es braucht Fokus und klar definierte Ziele, um Agilität effektiv in ein Unternehmen zu bringen. Dies gilt gerade in der Versicherungsbranche mit ihrer oft noch traditionellen Philosophie von intern getriebener Produktentwicklung und stark funktionaler Verantwortungsteilung. Die heute agilsten Versicherer haben sich zu Beginn ihrer Transformation im Top-Management auf einige wenige strategische Ziele fokussiert und klare Messgrößen für den Erfolg definiert, zum Beispiel Time-to-market, Net Promoter Score (NPS) oder Wachstum. So wird Agilität vom „modischen Selbstzweck“ zum effektiven „Mittel zum Zweck“ – mit messbarem Mehrwert.

Agilität braucht Differenzierung

Muss eine agile Transformation gleich die ganze Organisation eines Versicherers von rechts auf links drehen? Nein! Es gibt Unternehmensbereiche, wo Agilität naturgemäß eine große Wirkung entfalten kann. Und es gibt andere Bereiche, wo Ziele und Hebel von Agilität erst auf den zweiten Blick erkennbar werden.

Der natürliche Startpunkt agilen Arbeitens ist da, wo im Unternehmen „Innovation & Change“ stattfinden. Die Idee, bei der Produkt- und Serviceentwicklung von Beginn an alle funktionalen Perspektiven und Fähigkeiten zusammenzubringen und agil zu arbeiten, kann schnell positive Wirkung entfalten. Dies gilt übrigens in allen denkbaren Evolutionsstufen von Agilität – egal ob in agil aufgesetzen Projekten, virtuellen Wertströmen oder agil orientierten Aufbauorganisationen.

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Anders sieht es aus, wenn man Agilität in den Kontexten „Service & Operations“ sowie „Stab & Support“ betrachtet. Auch wenn die praktischen Erfahrungswerte agiler Transformation hier noch überschaubar sind, liegt der Fokus meist auf der Übernahme von End-to-End Verantwortung für Kundenanliegen, selbstorganisiertem Arbeiten sowie dem Einbringen funktionaler Spezialexpertise in die Innovations- und Change-Teams. In vielen Versicherungshäusern herrscht noch Skepsis, inwieweit Agilität bei operativer Anliegenbearbeitung und Stabsteams Mehrwert schaffen kann. Meine Einschätzung: Mittelfristig werden viele Versicherer noch damit beschäftigt sein, ihre Innovations- und Changeaktivitäten wirksam zu agilisieren. Langfristig wird es aber auch in Operations, Stab und Support erforderlich werden, die heutigen Betriebs- und Zusammenarbeitsmodelle agil zu modernisieren und bestmöglich mit den agilen Changeeinheiten zusammenwirken zu lassen. Außerdem erwartet die nächste Generation an Mitarbeitenden neue Formen von Führung, Zusammenarbeit und Eigenverantwortung in allen Unternehmensbereichen.

Agilität braucht Führung mit echter Ownership

Eine weit verbreitete Fehlannahme lautet, dass agiles Arbeiten kaum noch Führung braucht. Das Gegenteil ist der Fall: Agiles Arbeiten ist nur dann erfolgreich, wenn es klare Ziele, Rahmensetzungen, Rollen im Team und Checkpunkte zum Arbeitsfortschritt gibt.

Führung im agilen Kontext passt naturgemäß nicht 1:1 zu den hierarchisch geprägten Strukturen in Versicherungsorganisationen. Stattdessen braucht es stärker modularisierte Führungsrollen und eine neue Form von Ownership in agilen Teams, um gemeinsam die Verantwortung für definierte Ziele und Ergebnisse zu übernehmen. Die praktischen Erfahrungen bei vielen Versicherern zeigen: Wenn sich agile, crossfunktionale Teams auf die neuen Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle wirklich einlassen, kann ein neues Level an Innovationskraft, Geschwindigkeit und gemeinsamer Verbindlichkeit entstehen.

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Agilität braucht Mindset-Change

Die Praxis zeigt aber auch: Wichtigster Treiber agiler Erfolgsmodelle ist das entsprechende Mindset der Beteiligten. Denn sämtliche agilen Ansätze verpuffen in ihrer Wirkung, wenn die Beteiligten in alten Denkmustern verharren. Agilität braucht einen Mindset-Change, der vom Top-Management ausgehend bis zum operativen Teammitglied quer durch die Organisation gelebt werden muss.

Nicht wenige Versicherer haben in den letzten Jahren einen großen Teil ihrer Mitarbeitenden durch agile Trainings und Zertifizierungen geschickt. Leider sind Methodik und Schulungen alleine noch keine Garantie für eine erfolgreiche agile Transformation. Der Erfolg stellt sich erst ein, wenn das Top-Management und die oberen Führungsebenen die Vorteile und Ziele von Agilität für sich definieren, verinnerlichen und ihr Führungsmodell anpassen. Nur wenn Agilität von oben vorgelebt wird, kann sie in der Breite der Organisation zum nachhaltigen Erfolgsfaktor werden.

Agilität ist kein Modetrend

Die Versicherungsbranche war über viele Jahrzehnte geprägt von der Philosophie starker funktionaler Silos und arbeitsteiliger Spezialisierung. Im digitalen Zeitalter stößt dieses Modell an seine Grenzen. Wer als Versicherer die Kundenperspektive spürbar in den Mittelpunkt stellen, Produkte und Services schneller und flexibler in den Markt bringen, die Innovationskraft seiner Organisation stärken und für neue Generationen von Mitarbeitenden attraktiver werden will, für den bietet Agilität eine Vielzahl an Bausteinen zur grundlegenden Veränderung.

Die deutsche Versicherungsbranche hat in den letzten Jahren an vielen Stellen erste Erfahrungen mit Agilität gesammelt – über IT-Liefermodelle, agile Projektarbeit, virtuelle Teams oder sogar Wertstrom-Piloten. Einige wenige Häuser sind in der agilen Transformation schon weitergegangen und haben ihre Organisation hin zu Agilität verändert. Ich sehe die letzten Jahre als eine Phase des Lernens und Ausprobierens. Jetzt ist der Zeitpunkt, den nächsten Schritt zu wagen und zu entscheiden, wie und wozu Agilität in der Breite der Organisation stattfinden soll.

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Die Umsetzung kann von Versicherer zu Versicherer unterschiedlich ausfallen. Nicht jeder muss und kann eine Komplett-Transformation durchlaufen, sich organisatorisch nach Wertströmen aufstellen oder das ganze Führungsmodell umbauen. Was es nach meiner Einschätzung aber in jedem Fall braucht, sind neue Modelle der Zusammenarbeit über die heutigen Funktionen hinweg, damit verbunden die Stärkung von End-to-End Verantwortlichkeiten sowie ein neues Bewusstsein für Führung und Zusammenarbeit fernab von rein hierarchischen Strukturen. In all diesen Dimensionen kann Agilität ein zentraler Zukunftstreiber für die Versicherungsbranche werden – und zwar weit über die bisherigen „Versuchsfelder“ hinaus.

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