Seit jeher müssen Unternehmen ständig auf Markt- und Umweltveränderungen reagieren, um langfristig mit ihrem Geschäftsmodell wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch ein gutes Innovationsmanagement können sich Unternehmen zukunftsfähig aufstellen, neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken und für sich nutzen. Die Innovationen betreffen dabei nicht nur die Produkte – nachzulesen in unserem ersten Artikel in dieser Reihe – sondern auch mit einem Schwerpunkt den organisatorischen Aufbau und interne Prozesse. Um durch den organisatorischen Aufbau den Grundstein für ein gelungenes Innovationsmanagement zu legen, bedarf es einer individuellen Lösung im Unternehmen. Dementsprechend vielfältig sind die Konzepte, die es am Markt gibt. Es lassen sich allerdings aus den diversen Umsetzungen gewisse gemeinsame Erfolgsfaktoren ablesen:

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Ein beliebter Weg bei deutschen Versicherern ist die Schaffung neuer Positionen auf der Vorstandsebene. Die hier angelegten Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass Innovationen gesamthaft und mit dem notwendigen Engagement vorangetrieben werden. Beispiele dafür sind das Ressort „Transformation und Innovation“ bei der Allianz oder der „Chief Transfomation Officer“ bei der Signal Iduna.

Ein weiterer und natürlich auch zusätzlicher Weg ist es, die Innovationstätigkeiten dezentral in die einzelnen Abteilungen zu integrieren. Hierdurch können die Erfahrung und das Know-how der Mitarbeiter in Ihren Abteilungen gezielt genutzt und Potenziale besser identifiziert werden. Darüber hinaus sollte eine zentrale Einheit diese dezentralen Aktivitäten koordinieren, um das Gesamtziel nicht aus dem Blick zu verlieren. Beispiele für deutsche Versicherer sind die VGH und Barmenia, die ein Innvationboard eingerichtet haben, das sich aus diversen Ressorts und über verschiedene Hierarchieebenen hinweg zusammensetzt.

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Einen dritten Weg ist die Signal Iduna gegangen. Sie hat das gesamte Geschäftsmodell innoviert und arbeitet nicht mehr in Abteilungen und Bereichen, sondern in Tribes, Squads und Chaptern. Die Tribes sind dabei inhaltlich entlang der Customer Journey aufgeteilt und in enger Abstimmung miteinander. Jeder Tribe setzt sich aus verschiedenen Squads mit unterschiedlichen Zielen zusammen und wird von einem Product Owner geführt. So eine radikale Umstellung hat zum Vorteil, dass Innovationen nicht zum Selbstzweck betrieben werden, sondern sich die gesamthafte Tätigkeit des Unternehmens an Kundenbedürfnissen, neuen Technologien oder auch zukunftsfähigen Produkten orientieren kann. Natürlich birgt dieser Ansatz auch Gefahren: Beispielsweise müssen alle Mitarbeiter abgeholt werden und sich im neuen Arbeitsumfeld zurechtfinden.

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