Menschen first – besonders im KI-Zeitalter

Im ersten Beitrag dieser Serie habe ich argumentiert: KI beschleunigt alles – auch fehlende Führungsfähigkeit. Die Beiträge zwei und drei haben Ungewissheit und Scenario Planning behandelt. Heute geht es um die Frage, was stattdessen gebraucht wird. Die Antwort ist nicht kompliziert. Aber sie ist unbequem.

85 Prozent der Führungskräfte stufen Anpassungsfähigkeit als kritisch ein. Nur sieben Prozent unterstützen ihre Mitarbeitenden ausreichend dabei. Das geht aus dem Global Human Capital Trends Report 2026 von Deloitte hervor. Diese Lücke ist nicht neu. Aber KI macht sie teurer.

Rufus Henneken ist Berater und KI-Consultant bei Henneken ConsultingHenneken Consulting

Das Problem sitzt nicht im Serverraum

Eine HBR-Analyse aus November 2025 stellt klar: Die meisten Unternehmen scheitern bei KI nicht weil die Technologie versagt – sondern weil Menschen, Prozesse und interne Politik versagen.

Eine weitere HBR-Analyse aus April 2026 zeigt: KI-Initiativen scheitern häufig nicht daran, dass Führungskräften Ehrgeiz oder Investitionen fehlen – sondern daran, dass die Menschen, die sie umsetzen sollen, eine völlig andere Realität wahrnehmen als das Top-Management.

Eine dritte Studie macht die Lücke konkret: 1.400 Mitarbeitende in den USA wurden befragt. 76 Prozent der Executives glauben, ihre Belegschaft sei begeistert von KI. Nur 31 Prozent der Mitarbeitenden bestätigen das. Verwirrung, Unsicherheit und fehlende Einbindung in Entscheidungen – das ist die andere Realität.

Drei Studien, eine Botschaft. Der Engpass ist selten die Technologie – sondern Ownership, Vertrauen und Lernkultur. Also genau die Dinge, die Technologie nicht ersetzen kann.

Was das in der Praxis kostet

Im Rahmen eines konzernweiten Digitalisierungsprojekts bei einem großen Versicherer – Kostenreduktionsziel rund acht Millionen Euro p.a. – war der technische Teil lösbar. Versandsteuerung, DSGVO-konforme Kommunikation, Omnichannel-Architektur: planbar, testbar, pilotierbar.

Weniger planbar zeigte sich folgendes Muster: Ein Entscheider – unter Druck aus einem benachbarten Bereich – entschied sich für eine eigene Versandsteuerung mit den gleichen Funktionalitäten. Nur für seinen Bereich. Die Konsequenz: Die zentralen Bausteine – auch die KI-basierten – ließen sich nicht skalieren. Besonders kritisch in der Versicherung: Versandsteuerung berührt besonders schützenswerte personenbezogene Daten. Eine Eigenkonstruktion verlagert Risiko vom zentralen Datenschutzkonzept in den Bereich.

Die offizielle Begründung war eine technische. Der eigentliche Treiber war menschlich. Es ging nicht um Effizienz, es ging um Einflusszone.

Was das konkret kostete: rund 200 zusätzliche Projekttage bis die zentrale Lösung akzeptiert war – und damit eine spürbare Wirkungsverzögerung. Dieses Verhaltensmuster ist nicht KI-spezifisch, aber KI macht es teurer und sichtbarer.

Die Lösung war keine Eskalation. Sie war der Bau einer formalen Brücke: bereichsübergreifende Zielklärung, Veränderungsängste ernst nehmen, Entscheidungsräume so zuschneiden, dass alle Seiten ihre Themen sichtbar wiederfinden – und Teilhabe an den Ergebnissen zulassen. Das Kostenreduktionsziel ist on track.

Die eigentliche Führungsaufgabe war nicht das Projektmanagement. Es war der Aufbau von Ownership in einem System, das nicht dafür gebaut war.

Drei Prinzipien, die den Unterschied machen

Aus meinem

Practitioner Paper „Menschen & Ungewissheit im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz“

– strukturiert entlang der 15 Führungsprinzipien der All Blacks (Neuseeländische Rugbynationalmannschaft*) – sind drei Prinzipien besonders relevant, damit Transformation gelingt. Die Wahl der All-Blacks-Prinzipien ist dabei bewusst getroffen: Kein anderes Hochleistungsteam dokumentiert seine Führungsphilosophie so konsequent – und mit über einem Jahrhundert belegter Wirkung.

Prinzip 4 – Pass the Ball – Führung baut Führung

Skalierung gelingt, wenn Ownership verteilt wird. Führung, die alle Entscheidungen zentral hält, wird zur Bremse – besonders wenn KI Entscheidungen häufiger und komplexer macht.
Im genannten Projekt hieß das: Teilhabe am Ergebnis. Wer einen Beitrag leistete, sah seinen Beitrag im Ergebnis wieder – als sichtbares Mandat, als zugewiesene Verantwortung, als ausgewiesener Anteil am Erfolg.
Leaders create leaders. Im Rugby kein Spruch, sondern operative Notwendigkeit. Der Packleader hat selten den Ball – aber jeder im Team weiß welche Rolle er hat.

Prinzip 5 – Create a Learning Environment – Führung als Enablement

Lernfähigkeit ist die neue Effizienz.

Harvard Business Impact

zeigt: 71 Prozent der Führungskräfte sagen, dass die Fähigkeit durch ständigen Wandel zu führen heute kritisch ist – ein Anstieg von 58 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Wer KI-Systeme einführt, ohne die Organisation darin zu schulen kritisch mit KI-Outputs umzugehen, schafft neue Abhängigkeiten und blinde Flecken.

Im Projekt wurden Learnings und Ergebnisse zentral für alle Bereiche nutzbar gemacht. Wer eine Lösung in Bereich A entwickelte, machte sie automatisch für Bereich B sichtbar und einsetzbar.

Fail fast and learn quick muss auch auf strategischer Ebene geführt werden, nicht nur im Team.

Prinzip 6 – No Dickheads – Kultur-Guardrails

Toxische Muster zerstören Geschwindigkeit – Silodenken, Intransparenz, Machtspiele bauen sich gegenseitig auf. Im KI-Kontext eskaliert das schneller, weil Datensilos und algorithmische Entscheidungen ohne Transparenz neue Reibungspunkte schaffen.
Im Projekt galt: abholen statt ausschließen. Wer Widerstand zeigte, wurde nicht aus dem Team entfernt. Er wurde gefragt was ihn aufhält – mit echtem Zuhören, nicht als rhetorische Geste.
Verhalten schlägt Status. Das gilt im Rugby. Und es gilt in Versicherungsorganisationen mehr denn je bei der Einführung oder Skalierung von KI-Lösungen.

Was Entscheider jetzt tun können

Ownership verteilen, Teilhabe zulassen, Widerstand abholen.

Klare Entscheidungsräume sind keine Frage der Struktur, sondern des Vertrauens. Wer Mitarbeitenden nicht zutraut gute Entscheidungen zu treffen, hat ein Kulturproblem. Wer Widerstand bestraft, statt aufzunehmen, baut Verzögerungen ein, die später sichtbar werden – in Projekttagen, in Compliance-Lücken, in Marktverzögerung. Wer Transparenz fordert aber Eskalationen bestraft, hat keine Transparenzkultur – egal was auf Leitbildern steht.

Lernen zwischen Bereichen organisieren.

Jede Iteration endet mit einer Maßnahme, die für andere Bereiche dokumentiert wird. Wer Lernen als Alibi-Politik betreibt, investiert in Meetings ohne Wirkung.

KI macht Führungsschwäche sichtbar. Aber sie macht auch Führungsstärke skalierbar. (Artikel 1 dieser Serie)

Die eigentliche Frage

Die Frage ist nicht, ob Menschen im KI-Zeitalter noch gebraucht werden. Die Frage ist, ob Führungskräfte bereit sind die Bedingungen zu schaffen unter denen Menschen mit KI gemeinsam Potenziale heben können.

Vertrauen, Ownership und Lernkultur sind keine weichen Faktoren – das belegt die HBR-Forschung, das zeigt jedes Transformationsprojekt. Sie sind Infrastruktur. Wer sie vernachlässigt, baut auf Sand – egal wie gut die Technologie ist.

Dieser Beitrag ist Teil der fünfteiligen Serie „Menschen & Ungewissheit im Zeitalter von KI", die auf dem gleichnamigen Practitioner Paper (Henneken Consulting, 12/2025) basiert. Vorhergehende Beiträge: KI beschleunigt alles – besonders fehlende Führungsfähigkeit (8. April 2026), Ungewissheit ist keine Ausnahme – sie ist der Normalzustand (22. April 2026), Scenario Planning als Trainingssystem (29. April 2026). Der abschließende Beitrag der Serie erscheint am 10. Juni 2026.

Über den Autor: Rufus Henneken unterstützt Unternehmen aus der Versicherungs- und Finanzwirtschaft bei strategisch relevanten Projekten – von Digitalisierung bis Change Management. Inspiriert von seiner Leidenschaft für Rugby verbindet er klare Planung mit adaptiven Methoden.