Herr Prof. Dr. Oletzky, Sie verbinden heute eine wissenschaftliche Perspektive mit langjähriger Vorstandserfahrung. Wie unterscheidet sich Ihr Blick auf die Versicherungsbranche heute von früher?

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Manche Dinge kann ich heute lockerer und mit ein wenig mehr Distanz betrachten, als mir das in meiner Zeit als Vorstandsmitglied uns später als Vorstandsvorsitzender gelungen ist. Ich bin noch immer davon überzeugt, dass die Versicherungswirtschaft eine Branche mit hoher volkswirtschaftlicher Bedeutung ist, die manchmal von außen zu kritisch und unter Wert betrachtet wird.

Gleichzeitig verstehe ich den kritischen Blick auf unserer Branche und ihre Schwerfälligkeit im Hinblick auf die Umsetzung von Innovationen heute besser. Als Brancheninsider weiß ich, dass vieles davon mit dem langfristig ausgerichteten Geschäftsmodell zu tun hat. Als Kunde will ich aber auch nicht beliebig lange warten, bis ich die technischen Innovationen, die ich aus dem Umgang mit anderen Branchen kenne, auch im Zusammenspiel mit meinem Versicherer nutzen kann.

Viele aktuelle Diskussionen drehen sich um Digitalisierung und KI. Wie ordnen Sie diese Entwicklungen aus wissenschaftlicher Sicht ein – eher evolutionär oder tatsächlich disruptiv?

Die aktuelle Diskussion ist stark von kurzfristigen Erwartungen geprägt. Das kurzfristige Potenzial von KI wird häufig überschätzt, das langfristige dagegen eher unterschätzt. Das ändert aber nichts daran, dass wir es schon heute mit einer überaus disruptiven Entwicklung zu tun haben.

In einer derart datengetriebenen Branche wie der Versicherungswirtschaft wird KI praktisch alle Geschäftsprozesse in grundlegender Art und Weise verändern, egal ob es darum geht, Risiken zu bewerten, Prozesse zusteuern und zu automatisieren oder auch den Vertrieb zu organisieren. Disruptiv wird die KI jedoch nicht durch einzelne Anwendungen, in einzelnen, isolierten Pilotprojekten, sondern durch ihre breite Nutzung. Bis dahin ist es aber meiner Beobachtung nach für viele Branchenteilnehmer noch ein weiter Weg.

Viele Versicherer haben in den vergangenen Jahren erste Projekte gestartet, häufig in kleineren, dezentralen Einheiten basierend auf externen Large Language Models (LLMs). Das ist ein sinnvoller Einstieg, reicht aber nicht aus, um einen relevanten wirtschaftlichen Effekt zu erzielen. Zum einen bleiben Projekte häufig im Pilotstadium hängen bevor sie ihre Wirkung entfalten, und zum anderen ist die Verengung des KI-Einsatzes auf die generative KI und LLMs zu kurz gedacht.

Die Herausforderung liegt nun einerseits darin, vorhandene Ansätze zu skalieren und systematisch in die Organisation zu integrieren, und andererseits, die gesamte Breite der möglichen Anwendungsfelder von KI abzudecken. Dafür braucht es Zeit, etwa für den Aufbau von Kompetenzen, Datenstrukturen und organisatorischen Voraussetzungen. Und das heißt, dass man frühzeitig beginnt nennenswerte Beträge in die neue Technologie zu investieren. Wer heute abwartet, um erst einmal zu schauen, was bei der Konkurrenz funktioniert und was nicht, der wird diesen Zeitverlust später nur sehr schwer aufholen können.

Verändert sich dadurch die Logik von Wettbewerb – weg von klassischen Produkten hin zu Ökosystemen und integrierten Services?

Schon in der Vergangenheit war der Wettbewerb in der Versicherungswirtschaft deutlich mehr als nur ein Wettbewerb um die besten Produkte. Der Begriff des digitalen Ökosystems wurde eine Weile derart gehypt, dass er sich inzwischen ein wenig abgenutzt hat. Die Grundidee ist aber nach wie vor relevant.

Die Fähigkeit, Wertschöpfung in Netzwerken gemeinsam mit anderen Unternehmen zu organisieren, wird weiter an Bedeutung gewinnen. Viel zu lange haben die Versicherer versucht, alles selbst zu bauen und zu organisieren, von der Produktentwicklung über den Vertrieb bis hin zu den technischen Plattformen. Digitalisierung und KI ermöglichen es, diese Prozesse effizient zu gestalten und neu zu organisieren.

Dabei zeigt sich auch, dass die Dynamik international unterschiedlich ist. Deutschland hat bei InsurTech-Gründungen, Finanzierung und der Skalierung neuer Ansätze im internationalen Vergleich an Dynamik verloren, nicht nur gegenüber den USA sondern auch gegenüber Frankreich, Großbritannien oder den skandinavischen Ländern. Und das wirkt sich auf die Innovationsgeschwindigkeit insgesamt aus. Start-ups spielen dabei eine wichtige Rolle, weil sie neue Technologien schneller aufgreifen und in konkrete Anwendungen überführen. Das gelingt ihnen aber nur in der Zusammenarbeit mit starken, kooperationsbereiten Partnern, sowohl auf der Finanzierungsseite als auch in der Umsetzung ihrer Ideen in größeren Kundenportfolien.

Was bedeutet das für die strategische Positionierung von Versicherern: Generalist bleiben oder stärker spezialisieren?

Auf diese Frage gibt es keine pauschale Antwort. Einige wenige Unternehmen sind groß und stark genug, als Generalist in allen Sparten und Kundensegmenten zu reüssieren. Ein Rückzug in die Nische ist für die Allianz oder die AXA natürlich keine Option.

Auf der anderen Seite gibt es bereits heute eine Reihe erstklassiger Beispiele für erfolgreiche Spezialisierung; Spezialisierung auf ein Segment wie z. B. die Rechtsschutzversicherung, auf eine bestimmte Kundengruppe oder einen Vertriebsweg. Wer seine Spezialisierung bereits erfolgreich gefunden hat, sollte diese Position mit den neuen Technologien weiter ausbauen.
Vor echten Herausforderungen dürfte der Mittelbau des deutschen Versicherungsmarktes stehen. Unternehmen, die zu klein sind, um als Generalist auf allen Feldern exzellent zu sein, die aber auch zu groß sind, um von einer Nische auskömmlich zu leben.

Für diese Unternehmen ergibt es Sinn, sich stärker zu fokussieren und die eigenen Stärken konsequent auszubauen. Interessant ist dabei, dass in der jüngeren Vergangenheit wieder mehr Zusammenschlüsse und Fusionen angekündigt oder bereits umgesetzt wurden. Möglicherweise steht dahinter auch der Versuch, fehlende Größe für eine Position als Generalist zu kompensieren. Ich wäre allerdings eher skeptisch, ob das funktionieren wird. Richtig ist aber, dass es für die erforderlichen Investitionen in neue Technologien, Datenarchitekturen oder KI-Fähigkeiten vermutliche eine gewisse Größe brauchen wird, die nicht jedes Unternehmen organisch erreichen kann.

Wenn Sie in die Zukunft blicken: Wie wird sich das Geschäftsmodell von Versicherern langfristig verändern – und was wird dabei konstant bleiben?

Die Aufgabe der Versicherung ist in Zeiten zunehmender Unsicherheit und wachsender Risiken aktueller denn je - und sie bleibt im Wesentlichen unverändert. Verändern müssen sich aber die Versicherer selbst, wenn Sie dieser Aufgabe in Zukunft gerecht werden wollen. Um wettbewerbsfähig auch gegen Konkurrenz von außen zu bleiben, müssen die Versicherer agiler werden und sich schneller an neue gesellschaftliche und technologische Trends anpassen. Dies erfordert nicht nur ein hohes Maß an technologischer Kompetenz, sondern auch ausgeprägte Fähigkeiten im Change Management.

Die Versicherer müssen die strukturellen Herausforderungen ihrer Branche annehmen, die zu hohen Kostenquoten in Verwaltung und Vertrieb deutlich senken und Antworten auf den zunehmenden Fachkräftemangel finden. Neue Technologien wie die Agentische KI können hierbei helfen, sie werden aber nicht die alleinige Antwort auf die Lösung sein. Die Versicherer müssen ihre Organisation und Unternehmenskultur so weiterentwickeln, dass sie (wieder) für junge Fachkräfte attraktiv werden und auch Spezialisten mit einem anderen Aufgabenprofil, als es in der Vergangenheit gefordert war, anziehen können. Und dort, wo nicht jede Lücke durch Einstellungen geschlossen werden kann, müssen die Versicherer externes Know-how durch gezielte Allianzen mit Technologiespezialisten und Start-ups für sich nutzbar machen.

Die insureNXT bringt Versicherer, Start-ups und Technologieanbieter zusammen. Welche Bedeutung haben solche Veranstaltungen für Innovationen und die Branche?

Formate wie die insureNXT ermöglichen den Austausch über die engen Branchengrenzen hinweg und sind so enorm wertvoll. Wenn ich als Versicherer davon profitieren möchte, muss ich aufgeschlossen in diese Formate gehen. Gefragt ist weniger die Präsentation, „warum es bei uns in der Versicherung ABC bei der Digitalisierung so blendend läuft“, als das offene Auge für neue Lösungen und das offene Ohr für junge Unternehmen, die bislang vielfach unter dem eigenen Radar übersehen werden.

Ein guter Blick für vielversprechende Start-ups, die mit ihrer Geschwindigkeit und Fokussierung in Kooperationen einen Beitrag leisten können, der sich in etablierten Organisationen nur schwer abbilden lässt, ist dabei enorm wertvoll. Und diese Aufgabe sollte nicht einfach an die Referenten aus der Unternehmensentwicklung delegiert werden, sondern auch eine Top-Management-Aufgabe sein. Denn nur, wenn auch das Top-Management von den gewählten Ansätzen überzeugt ist, wird aus einer netten Idee in einem Pilotprojekt eine relevante, skalierende Umsetzung werden. Damit das Ganze nicht zu einer Eintagsfliege wird, sollte diese Form der Auseinandersetzung verstetig werden, z. B. durch ein Engagement in Initiativen wie dem InsurLab Germany. Dort geht es nicht nur um Austausch und Vernetzung, sondern auch um die kritische Weiterentwicklung von Ideen hin zu tragfähigen Lösungen. Mit einem guten Mix aus Offenheit, Kollaboration und Ausdauer kann Innovation dann dauerhaft wirksam werden.

Worauf freuen Sie sich persönlich bei der insureNXT besonders?

Ich freue mich auf viele neue Impulse und Denkanstöße, und auf gute Gespräche mit alten und neuen Bekannten. Ich werde die insureNXT mit einer Seminargruppe von 18 deutschen und amerikanischen Studierenden besuchen und bin vor allem auf deren Einschätzung sehr gespannt – denn die jungen Leute nehmen manche neue Idee unvoreingenommener und aufgeschlossener auf, als wir alten Versicherungshasen, die immer schon wussten, was nicht in der Versicherungswirtschaft funktionieren kann und wird. Der Austausch mit meinen Studierenden zu den Impulsen, die wir von der insureNXT erhalten werden, wird auch mir hoffentlich helfen, im Denken jung zu bleiben.