Es hat sich vor mehreren Jahren zugetragen: Ein Mann steht am Straßenrand in San Francisco und will ein Taxi herbeiwinken. Er ist nicht zum ersten Mal in der Stadt und hat die Erfahrung gemacht, dass es problemlos möglich ist ein Taxi anzuhalten. Doch wie er auch steht und wartet: es kommt keins. Auch eine Telefonnummer findet er nicht. Also geht er in den Laden und fragt, ob er dort ein Taxi rufen kann. Eine Frau klärt ihn auf: Hier gibt es keine normalen Taxis mehr. „Na ja, Sie brauchen jetzt diese App: Uber.“ Jene App also, mit der man private Fahrer als Taxi ordern kann.

Anzeige

Die Episode ist Bestandteil eines Vortrages beim 18. Vorlesungstag an der Universität Leipzig, veranstaltet vom hiesigen Institut für Versicherungswirtschaft. Der Mann, der sie erzählt, ist Bernd Heinemann. Vorstand der Allianz Deutschland, dort für Marktmanagement verantwortlich. Und er erzählt sie, um seinen Zuhörern zu verdeutlichen, was das Modewort „Disruption“ bedeutet. Nämlich die Gefahr, dass etablierte Marktteilnehmer vom Markt verschluckt werden, förmlich überrollt. Plötzlich überflüssig sind. Dass sie verschwinden, obwohl sie sogar ein Monopol hatten. Sie haben einen Trend verpasst: und sind nicht mehr existent.

"Software ate my world"

Auch Versicherern könnte passieren, dass sich plötzlich überflüssig sind. Heinemann wählt zum Einstieg in seinen Vortrag ein Zitat von Marc Andreessen, Mitbegründer des IT-Dienstleisters Network Communications: “Software is eating the world.” Wobei er das Zitat in die Vergangenheit setzt, weil der Prozess ja bereits unaufhaltsam angeschoben wurde: „Software ate my world“. Dass Apps, Bytes und Chainbots auch die Versicherungsbranche durcheinandergewirbelt haben, wird niemand bestreiten.

Selbst die Allianz könnte verschluckt werden, größter Versicherungskonzern Europas. Heinemann erzählt von seinem Erstaunen, als er eine Liste aus den 60er Jahren vorfand, auf der die 50 größten deutschen Unternehmen der damaligen Zeit aufgeführt waren. 26 dieser Firmen existieren heute nicht mehr. Sie waren groß, sie sind verschwunden. Sie haben irgendwann den Anschluss verpasst.

Dieses Verschwinden hat nichts mit Qualität zu tun, zumindest nicht ausschließlich. Eines der damals erfolgreichen Geschäftsmodelle: das Kaffeehaus. Man ging in ein Bistro, stellte sich dort an den Stehtisch, bekam Kaffee für damals 60 Pfennige. Hochwertigen Kaffee aus guten Keramik- oder gar Porzellan-Tassen. Ein revolutionäres Konzept: man trank den Kaffee nicht mehr zu Hause, sondern verkaufte ihn als Getränk für zwischendurch.

Dann begannen plötzlich einige Wettbewerber furchtbar neumodisches Zeugs: sie mischten Milchschaum und Espresso hinein, sogar künstliche Aromen, verkauften den Kaffee in Pappbechern, völlig überteuert. Viele Kaffeehausbetreiber schüttelten den Kopf: „fürchterlich!“ So ein Irrsinn könne sich doch nicht durchsetzen. Doch die Etablierten von damals haben schlicht übersehen, dass gerade der scheinbare Nachteil Vorteile brachte: einen Pappbecher konnte man mitnehmen, den Kaffee unterwegs trinken. Der Latte im Pappbecher war das disruptive Element. Und Starbucks, 1971 gegründet, wurde die größte Kaffeehauskette der Welt mit 19 Milliarden US-Dollar Umsatz.

Als die Schreibmaschine noch Innovationen hervorbrachte

Heinemann nutzte dieses Beispiel, um das Problem des „Innovations-Dilemmas“ anzusprechen, ein Begriff, den der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen populär gemacht hat. Stark vereinfacht besagt dieses Dilemma, dass große und etablierte Unternehmen durchaus Neues anstoßen können. Aber auf halber Strecke stecken bleiben, weil man an etablierten Strukturen festhält und sich in seinen Erfolgen sonnt. Also kommen radikalere Wettbewerber, oft jung und hungrig, die diese Impulse konsequenter zu Ende denken – und sich das gesamte Geschäftsfeld wegschnappen.

Beispiel Schreibmaschine: einige Firmen feierten es in den 80er Jahren als wegweisend, dass man plötzlich Tippfehler auf der Schreibmaschine korrigieren konnte, indem Zeilen mit einem Mechanismus gelöscht und überschrieben wurden. Die Modelle verkauften sich auch gut. Die Hersteller fühlten sich sicher, sie hatten Erfolg. Dann kamen Computer-Schreibprogramme wie „Word“ - und setzten das Prinzip, Text nachträglich korrigieren zu können, weit konsequenter um. Plötzlich wirkte die scheinbare Innovation rückständig, die Schreibmaschine verschwand.

Anzeige

Da kann es gelten, verpasste Trends aufzuspüren und auf den fahrenden Zug noch aufzuspringen. Als Allianz-Vorstand Heinemann vor Jahren mit dem Chef von Lyft sprach, einem US-Unternehmen, das ähnlich funktioniert wie Uber: man ordert private Autos als Taxi, klagte der Start-up-Unternehmer, dass ihnen der passende Versicherungsschutz für die Fahrer fehle. Denn eine private Kfz-Haftpflicht greift nun mal nicht, wenn das private Auto quasi gewerblich genutzt wird. Es wäre eine Chance für Versicherer gewesen, hier in die Bresche zu springen. Wenige Monate später traf Heinemann erneut den Lyft-Chef, und dieser sagte: „Jetzt brauchen wir Euch nicht mehr! Wir machen es einfach selbst!“ Der Grund: Lyft sammelt so viele Daten darüber, wann ein Fahrer wie und wo fährt, dass sie die Kfz-Versicherung einfach selbst anbieten können, freilich über ein Rückversicherungs-Konzept.