Seit Jahren bewegt mich die Frage, was Arbeit im Innersten bedeutet – und was sie in einer Zukunft sein wird, die von Digitalisierung, künstlicher Intelligenz und globaler Vernetzung geprägt ist. In meiner Zeit als Führungskraft in der Versicherungswirtschaft habe ich gelernt, wie eng Risiko, Sicherheit und gesellschaftlicher Wandel miteinander verflochten sind. Doch immer stärker spürte ich: Hinter Zahlen und Policen steht der Mensch – mit seiner Verletzlichkeit, seinen Hoffnungen und seiner Suche nach Sinn. Heute, da sich die Arbeitswelt radikaler wandelt als je zuvor, sehe ich unsere Branche in besonderer Verantwortung. Sie ist nicht nur Risikoträgerin, sondern Begleiterin einer Gesellschaft, die Orientierung sucht. Maschinen übernehmen Aufgaben, Märkte werden globaler, Werte geraten ins Wanken. Umso wichtiger ist es, Chancen wie auch Gefahren klar zu benennen – und Menschlichkeit als Maßstab nicht zu verlieren. Der folgende Beitrag ist kein neutraler Bericht, sondern eine kritische Reflexion: ein Versuch, Linien sichtbar zu machen, die sich bereits heute in die Zukunft ziehen; ein Plädoyer, Arbeit nicht allein ökonomisch zu begreifen, sondern als Kern menschlicher Existenz – und damit auch als Prüfstein für die Verantwortung unserer Branche.

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cms.cjmco.200x300Alwin W. Gerlach arbeitete viele Jahre als Prokurist in der Rückversicherung und kommentiert für Versicherungsbote Trends und aktuelle Entwicklungen in der Versicherungsbranche

Die Arbeitswelt der nächsten Jahrzehnte lässt sich nicht mehr entlang der alten Koordinaten ordnen. Der Übergang von der Industrie- zur Wissensökonomie hat Arbeit entstofflicht; Cloud, Plattformen und Datenströme geben dieser Entstofflichung nun eine technische Infrastruktur. Routine verschwindet im Code, Entscheidungen werden algorithmisch vorbereitet, Wertschöpfung verteilt sich über Lieferketten, die eher Softwarearchitekturen ähneln als physischen Netzen. Für Versicherer verlagert sich damit das Zentrum der Risiken: weg vom sichtbaren, gegenständlichen Schaden hin zur immateriellen Verletzlichkeit. Ein Cloud-Ausfall kann heute denselben Ertragsbruch erzeugen wie früher ein Brand, ein Datenleck denselben Vertrauensverlust wie einst ein öffentlicher Skandal. Klassische Deckungslogiken geraten an Grenzen, wenn Kausalität in Systemen verschwindet und der „Schadenort“ ein verteiltes Rechenzentrum ist. Wo Ursache und Wirkung auseinanderdriften, wird Parametrik von der Produktoption zur Funktionsbedingung: klare Trigger statt langer Gutachten, schnelle Liquidität statt jahrelanger Streitigkeiten.

Flexibilisierung wird oft als Sieg der Autonomie gefeiert – Homeoffice, Hybridmodelle, projektbasierte Arbeit, digitale Nomaden. Aus der Risikoperspektive zeigt sich ein ambivalentes Bild. Wo Orte und Zeiten verschwimmen, wachsen ergonomische und psychische Langzeitrisiken; Verantwortlichkeiten zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Dritten werden unklar; Datenschutz- und Arbeitsschutzstandards finden im privaten Raum nur schwer verlässlichen Halt. Die Entgrenzung der Arbeit produziert eine Entgrenzung der Haftung. Eine moderne Absicherung darf deshalb nicht am Werkstor enden. Sie muss Schutzräume architektieren, wo sie faktisch fehlen: Mindeststandards für Remote-Settings, klare Leitplanken für Datensicherheit im Heimarbeitsplatz, niedrigschwellige Angebote für psychische Gesundheit, die nicht als „Benefit“ nebenherlaufen, sondern tarif- und beitragsrelevant in Produkte integriert sind. Prävention wird zur Bedingung der Versicherbarkeit. Ein Versicherungsversprechen, das nicht zugleich messbare Risikoreduktion organisiert, altert schneller, als Verträge laufen.

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Führung und Kultur sind in dieser Lage keine weichen Themen. Virtuelle Teams arbeiten ohne Körperlichkeit; Stimmungen, die im Raum spürbar wären, verschwinden in Chatverläufen. Das erzeugt eine neue Risikologie des Atmosphärischen: verdeckte Konflikte, kognitive Erschöpfung, Fehlentscheidungen unter Dauerlast. Burn-out ist seltener individuelles Versagen als Systemeffekt aus Tempo, Intransparenz und unklaren Verantwortlichkeiten. Für Haftpflicht, D&O, Berufsunfähigkeit und Gesundheitskosten sind das keine Nebengeräusche, sondern Kostentreiber. Wer nur reagiert, zahlt die Folgekosten einer Kultur, die niemand gestaltet. Wer aktiv wird, koppelt Underwriting an Kulturindikatoren: psychologische Sicherheit, Transparenz in Zielsystemen, Fairness in Arbeitszeiten, Diversität in Entscheidungsteams. Es geht nicht darum, Moral zu versichern, sondern Steuerung zu ermöglichen. Kultur wird versicherbar, wenn sie messbar und gestaltbar wird – nicht als Kontrolle, sondern als gemeinsame Vereinbarung darüber, was Menschen schützt und Leistung trägt.

Krisen sind der Stresstest

Künstliche Intelligenz verschiebt das Feld zusätzlich. Sie ist längst nicht mehr bloß Assistenz, sondern Teil der Entscheidung. Kreditvergabe, Personalauswahl, Tarifierung, Content-Produktion – überall entstehen algorithmische Gatekeeper. Die Haftungsfrage rückt näher: Wer trägt den Schaden, wenn Modelle diskriminieren oder in neuen Datenwelten versagen? E&O-ähnliche Deckungen für algorithmische Fehlleistungen, Produkt- und Produzentenhaftung für Softwarebausteine, Regressketten über mehrstufige Lieferanten – all das gehört künftig in die Standardwerkstatt von Zeichnung und Schaden. Der größere Punkt liegt tiefer: Ethik wird zur Bedingung für Lizenz und Versicherbarkeit. Mikrosegmentierung mag aktuarisch elegant sein, gesellschaftlich kann sie die Basis von Solidarität zersetzen. Fairness-by-Design, erklärbare Modelle, externe Audits, sparsame Datennutzung und echte Opt-outs sind keine Compliance-Zierde, sondern Vertrauenswährung. In einer absehbaren Welt künftiger Sammelklagen gegen „algorithmische Diskriminierung“ spart robuste Governance nicht Image, sondern harte Kosten.

Die sektoralen Umbrüche zeigen, wie konkret diese Linien werden. In der Industrie 4.0 verschieben sich Schäden an die Schnittstellen: Sensorfehler erzeugen Produktionsstillstände über Kontinente, digitale Zwillinge beschleunigen Reklamationen, weil Abweichungen messbar werden. Bei Handel und Konsum erhöht Plattformabhängigkeit das Konzentrationsrisiko; ein Ausfall im Ökosystem verursacht binnen Stunden Vermögensschäden. Im Finanzwesen fragmentieren sich Märkte zwischen FinTechs, DeFi und KI-basierter Beratung; Haftungsdichte, Datenschutz und Cyber-Resilienz werden zum Dreiklang. Das Gesundheitswesen digitalisiert Versorgung: Telemedizin verkürzt Wege, erhöht aber Professional-Liability-Risiken und verschiebt Datenschutz in sensible Zonen. Landwirtschaft und Energie werden zur Systemfrage: Dürren, Netzausfälle, Wasserstoffinfrastrukturen koppeln physische und digitale Risiken untrennbar. Die logische Antwort liegt in Produkten, die Kaskadenschäden antizipieren und Streit über Kausalität abkürzen: parametrische Trigger für Cloud- und Lieferkettenereignisse, kombinierte Sach-/Cyber-/CBI-Lösungen mit eindeutigem Vorrangregime, modulare Haftungsbausteine für Software-Komponenten.

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Krisen sind der Stresstest für all das. Die Pandemie hat in Wochen vollzogen, was zuvor Jahre gebraucht hätte: Remote Work, digitale Kollaboration, neue Kundenschnittstellen. Sie hat gezeigt, dass Transformation selten an Technik scheitert, sondern an Gewohnheit. Die Klimakrise zwingt zu Reallokation: weg von kurzfristiger Exposition, hin zu Anpassung und resilienter Infrastruktur. Geopolitische Verschiebungen entwerten Lieferkettenmodelle über Nacht. Die Branche hat in solchen Phasen zwei Wege: ausschließen – oder reparieren. Ausschlüsse sparen kurzfristig und zerstören langfristig das Mandat. Reparieren heißt: ehrlich bepreisen, präventiv investieren, international koordinieren, klar kommunizieren. Resilienz entsteht nicht, weil ein System keine Krisen kennt, sondern weil es sie verkraftet – technisch, finanziell, kulturell.

Arbeit ist global, und damit sind es Risiken. Lieferketten laufen über Zeitzonen, Teams arbeiten transnational, Regulierungen prallen aufeinander. Portable Benefits, die an Personen statt an Arbeitgeber gebunden sind, werden zum Nadelöhr sozialer Sicherheit: Gesundheit, BU, Altersvorsorge müssen wanderfähig sein, ohne in Rechtslücken zu fallen. Für Versicherer heißt das, international harmonisierte, aber lokal sensible Lösungen zu bauen und Lieferketten-Deckungen zu gestalten, die ESG- und Arbeitsstandardrisiken nicht als Randthema abtun, sondern in die Preis- und Vertragslogik integrieren. Vertrauen über Grenzen entsteht nicht durch Slogans, sondern durch verlässliche Bedingungen und zügige Regulierung – gerade dann, wenn verschiedene Rechtskulturen im Spiel sind.

Bleibt die Frage nach Sinn und Identität

Zwischen Utopie und Dystopie der Arbeit verläuft die schärfste Bruchlinie. Auf der einen Seite steht die Hoffnung auf Entlastung: Maschinen nehmen Mühsal, Menschen widmen sich Kreativität, Fürsorge, Bildung. Auf der anderen Seite steht die Angst vor Entwertung: eine Klasse ohne Anschluss, gesteuert von Plattformen und überwacht im Namen der Effizienz. Für die Versicherungswirtschaft ist das keine akademische Debatte, sondern Portfoliowirklichkeit. Wenn klassische Erwerbsarbeit abnimmt, steigen Bedürfnisse nach Absicherung gegen Sinn- und Strukturbrüche: mentale Gesundheit, soziale Teilhabe, neue Formen von Berufsunfähigkeit, die kognitive Last und psychische Erkrankungen abbilden; Schutz gegen Einkommenslücken in projektbasierten Karrieren; verlässliche Altersbausteine trotz fragmentierter Biografien. Produkte, die diese Realitäten ignorieren, verlieren nicht nur Kunden – sie verlieren Glaubwürdigkeit als gesellschaftliches Versprechen.

Technik und Macht sind schließlich die unsichtbaren Ströme unter der Oberfläche. Eine Handvoll Plattformen kontrolliert Zugang, Daten, Sichtbarkeit; Staaten ringen um Regulierung; Unternehmen sind gleichermaßen Nutzer und Getriebene dieser Infrastrukturen. Strategisch klug handelt, wer Abhängigkeiten diversifiziert, kritische Funktionen resilient baut (Mehrfach-Cloud, Offline-Fähigkeiten, durchdachte Notfallprozesse) und die eigene Rolle als Intermediär des Vertrauens schärft: neutral genug, Ökosysteme zu verbinden; anspruchsvoll genug, Mindeststandards durchzusetzen; offen genug, Kundinnen und Kunden echte Datensouveränität zu lassen. Wer sich an Monopole kettet, importiert deren Risiko- und Reputationsprofil in die eigene Bilanz.

Was ergibt sich daraus als konsistente Strategie? Zunächst die Einsicht, dass Prävention kein Add-on ist, sondern Produktkern. Mental-Health-Programme, ergonomische Standards im Remote-Setting, Security-by-default, Lernpfade zur Umschulung – Risikominderung muss Vertragsbestandteil und prämienwirksam sein, sonst bleibt sie gut gemeint. Zweitens: Klarheit schlägt Streit. Wo Kausalität unübersichtlich ist, verkürzt Parametrik den Konflikt – bei Lieferketten, Klimaextremen, Cloud-Ausfällen, behördlichen Eingriffen. Drittens: Personenzentrierung ist Pflicht. Absicherung muss an Menschen gebunden werden, nicht an Arbeitgeber – mobil, modular, über Grenzen wanderfähig. Viertens: Ethik gehört ins Underwriting. Modelle sollten erklärbar, Segmentierungen begründbar, Ausschlüsse vermittelbar sein; externe Audits und harte Governance sind kosteneffizienter als spätes Reputationsmanagement. Fünftens: Kapital steuert Zukunft. Was gezeichnet und finanziert wird, prägt Ökonomien. Wer grüne Infrastruktur, Anpassung, Gesundheitsnetze, Bildungstechnologien ermöglicht, reduziert die Schadenlast von morgen – nicht philanthropisch, sondern aus nüchterner Risikosteuerung heraus.

Bleibt die Frage nach Sinn und Identität. Sie mag für eine Branche, die in Zahlen denkt, randständig wirken; tatsächlich ist sie der Prüfstein. Eine Arbeitswelt, die Menschen als Datenpunkte verwaltet, produziert Risiken, die niemand mehr bezahlen kann: Vertrauensverlust, politische Gegenreaktionen, Erosion gemeinsamer Standards. Die Versicherungswirtschaft war immer erfolgreich, wenn sie Sinn übersetzt hat: Unsicherheit in Absicherung, Vereinzelung in Solidarität, Chaos in Regeln. In der Welt von 2050 heißt das, Technologie ohne Menschenbild nicht zu akzeptieren, Effizienz ohne Fairness nicht zu zeichnen, Wachstum ohne Nachhaltigkeit nicht zu finanzieren. Sicherheit ist dann kein Produkt, sondern eine Beziehung. Eine Beziehung, die nur hält, wenn sie auf Gegenseitigkeit beruht: Wir fordern Prävention und bieten Schutz; wir verlangen Transparenz und liefern sie selbst; wir preisen Resilienz und investieren in sie.

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Am Ende bleibt ein einfaches, aber anspruchsvolles Bild: Technologie als Werkzeug, nicht als Herrscher; Unternehmen, die Verantwortung über Quartalszahlen stellen; Politik, die nicht nur reagiert, sondern gestaltet; Bildung, die befähigt; digitale Räume, die menschlich bleiben. Die humane Arbeitswelt ist keine sentimentale Utopie, sondern eine nüchterne Risikostrategie. Wer sie verfolgt, handelt realistisch – im Wissen, dass Stabilität nicht aus Technik, sondern aus Vertrauen wächst. Hier liegt die Aufgabe unserer Branche. Nicht am Rand, sondern im Zentrum. Nicht später, sondern jetzt.

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