Warum die All Blacks die richtige Schule für KI-Transformation sind

Munich Re will mit der Strategie „Ambition 2030“ jährlich 600 Millionen Euro einsparen. ERGO baut dafür rund 1.000 Stellen ab – begleitet von 500 Reskilling-Plätzen und über 300 identifizierten KI-Anwendungsfällen. Allianz hat im Januar 2026 eine globale Partnerschaft mit Anthropic geschlossen; AllianzGPT zählt 60.000 aktive Nutzer, das hauseigene GenAI Lab hat über 30.000 KI-Agenten hervorgebracht. ERGO GPT erreicht 60 Prozent der Belegschaft, 2,5 Millionen Prompts wurden bislang eingegeben.

Beeindruckende Zahlen. Sie zeigen aber nur teilweise, ob die Transformation wirklich trägt. Was sie tatsächlich entscheidet, steht selten auf der KPI-Liste: Kultur. Genau hier lohnt der Blick auf die erfolgreichste Mannschaftssportorganisation der Welt.

Rufus Henneken ist Berater und KI-Consultant bei Henneken ConsultingHenneken Consulting

Warum gerade die All Blacks

Die neuseeländische Rugbynationalmannschaft hat seit ihrem ersten Test 1903 über 76 Prozent ihrer 663 Spiele gewonnen. 508 Siege, 131 Niederlagen, 23 Unentschieden. Drei Rugby-Weltmeisterschaften. Keine andere Mannschaftssportart der Welt – kein Fußballverein, kein Basketball-Team, kein American-Football-Franchise – erreicht eine vergleichbare Konstanz über mehr als ein Jahrhundert. Das ist kein Zufall. Das ist System.

James Kerr hat dieses System in seinem Buch „Legacy“ (2013) zugänglich gemacht. Eingebettet im All-Blacks-Kader vor der Weltmeisterschaft 2011, übersetzt er die Führungspraxis in 15 Prinzipien. Was sie von gängigen Leadership-Modellen unterscheidet: Sie sind nicht aus dem Lehrbuch, sondern erprobt – in Tausenden von Spielen unter Hochleistungsbedingungen.

Aus diesen 15 Prinzipien sind drei für die KI-Transformation in der Versicherungswirtschaft besonders relevant. Bevor wir zu diesen Prinzipien kommen, lohnt ein Blick auf einen Punkt, den Hochleistungsorganisationen seit Jahrzehnten messen und der in der Versicherungsbranche gerade erst Einzug findet: Wie misst man Wirkung, bereits während sie entsteht?

Wirkung messen, während sie noch beeinflussbar ist

Eine aktuelle Analyse im VersicherungsTech Magazin bringt es auf den Punkt: Die Branche misst KI-Erfolg an Spätindikatoren. Kosten, FTE, Combined Ratio. Diese Kennzahlen melden Ergebnisse korrekt – aber häufig zu spät für jede Korrektur. Sie eignen sich zur Bilanzierung, nicht zur Führung.

Hochleistungssport arbeitet anders. Die All Blacks messen nicht erst nach Schlusspfiff. Sie messen während des Trainings, während des Spiels, sogar während der Vorbereitung in der Woche davor. Pass-Genauigkeit, Tackle-Quote, individuelle Konstitution, mentale Verfassung. Die entscheidenden Daten entstehen lange vor dem Endergebnis.

Übertragen auf KI-Transformation bei Versicherern bedeutet das: Vorindikatoren sichtbar machen, die Wirkung anzeigen, bevor sie in der Bilanz erscheint.

Vier Vorindikatoren für KI-Wirkung

• Time-to-Draft – wie schnell ein erster brauchbarer Entwurf entsteht
• Time-to-Quote – wie schnell ein belastbares Angebot vorliegt
• First-Time-Right – wie oft ein Vorgang ohne Nacharbeit abgeschlossen wird
• Adoptionsrate – wie viele Mitarbeitende die Werkzeuge tatsächlich effizient nutzen

Eine niedrige Adoptionsrate erklärt enttäuschende ROI-Zahlen lange, bevor das Controlling sie sieht. Hochleistungskulturen wissen das instinktiv – bei den All Blacks ist die Nutzung der Trainingsprinzipien durch jedes einzelne Teammitglied der Vorbote des späteren Spielerfolgs. Einige Versicherer beginnen gerade, diese Logik zu übernehmen.

AUS DER PRAXIS

Bei Mandaten habe ich bereits erlebt, dass im selben Konzern, mit derselben KI-Strategie, denselben Tools, denselben Schulungsangeboten, die Adoption in vergleichbaren Geschäftsbereichen grundverschieden verläuft. Der eine Bereich entwickelt innerhalb weniger Monate eigene Anwendungsmuster und Reflexionsroutinen. Der andere steht nach einem Jahr noch im Pilotmodus.

Die Reibungsverluste an den Schnittstellen kosten in solchen Konstellationen nicht nur Tempo. Sie kosten Glaubwürdigkeit gegenüber Kunden, gegenüber Vertriebspartnern, gegenüber dem Vorstand selbst. Was die Bereiche unterscheidet, ist nicht Technologie, nicht Budget, nicht Governance. Es ist die Kultur. Im vierten Beitrag dieser Serie habe ich diese Spannung als Praxisproblem beschrieben. Hier zeigt sich, wo sie strukturell entsteht.

Drei Prinzipien aus „Legacy“ – übertragen auf KI-Transformation

Prinzip 1 – Sweep the Sheds – Demut als Führungspraxis

Nach jedem Sieg fegen die All Blacks die Umkleidekabine. Selbst nach Spielen vor 80.000 Zuschauern. Die Begründung: „Nobody looks after the All Blacks – the All Blacks look after themselves.“

Andrew Mehrtens, ehemaliger All-Blacks-Spielmacher: „Es ist ein Beispiel für persönliche Disziplin. Du darfst nicht erwarten, dass jemand anderes deine Arbeit für dich erledigt. Es lehrt dich, dass dir Dinge nicht in den Schoß gelegt werden.“

Übertragen: Entscheider, die KI-Werkzeuge nicht nur freigeben, sondern selbst nutzen. Die Adoptionsrate beginnt nicht in der Belegschaft, sondern auf der Vorstandsetage. Wer das delegiert, verliert die Fähigkeit zu beurteilen, ob die Werkzeuge tatsächlich Wirkung entfalten.

Prinzip 2 – Champions Do Extra – Disziplin der Wiederholung

Die All Blacks trainieren nicht nur mehr als andere Teams. Sie trainieren auch nach Spielen, an spielfreien Tagen, während Verletzungspausen. Wiederholung als Wettbewerbsvorteil.

ERGO hat das Prinzip in seine KI-Adoption übersetzt. Workshops, Prompting-Wettbewerbe, ERGO GPT Lounge, Avatare als Lernunterstützung. Antonia Schiller, die das Adoption Management verantwortet, beschreibt es klar: „Um Mitarbeitende effektiv neue Technologien nutzen zu lassen, müssen sie auch lernen, sie zu nutzen.“ Das Ergebnis: 60 Prozent der Belegschaft, 2,5 Millionen Prompts.

Wer KI als Werkzeug einführt und Schulung als Beiwerk behandelt, baut eine Plattform ohne Nutzer. Die Adoptionsrate ist der Vorindikator, der alles darauffolgende beeinflusst.

Prinzip 3 – Leave the Jersey in a Better Place – Verantwortung über den eigenen Horizont hinaus

Jeder All-Blacks-Spieler versteht sich als Hüter seines Trikots, das er später weitergibt. Was er hinterlässt, ist nicht der eigene Erfolg – sondern die Bedingungen, unter denen seine Nachfolger erfolgreich sein können.

Versicherungstransformation arbeitet auf vergleichbaren Zeithorizonten. Die Datenbasis und KI-Architektur, die heute aufgesetzt wird, prägt die Handlungsfähigkeit der nächsten Generation von Führungskräften. Wer Insellösungen baut, hinterlässt ein „Trikot“, das niemand gerne trägt.

Datenökosysteme, Kommunikationsmodelle, Governance-Strukturen – das sind die eigentlichen Hinterlassenschaften jeder KI-Transformation. Was sie kostet, zahlt sich erst Jahre später aus. Was sie versäumt, ebenfalls.

Kultur als Infrastruktur – was sie kostet und zurückgibt

Hochleistungskultur ist eine Investition. Die All Blacks unterhalten ein System aus Coaches, Psychologen, Daten-Analysten, Ritualen, Reflexionsroutinen. Über Jahrzehnte. Es ist nicht das Beiwerk – es ist die Infrastruktur, auf der die 76 Prozent Win-Rate ruht.

Für Versicherer heißt das: Reskilling-Programme sind keine HR-Maßnahmen, sondern strategische Investitionen. ERGO hat 500 Reskilling-Plätze eingeplant, 260 davon allein 2026. Die Personalvorständin formuliert die operative Logik klar: „Wir wollen nicht in eine Situation kommen, in der wir Arbeitsplätze abgebaut haben und sich dann herausstellt, dass die Technologie noch nicht an einem Punkt ist, an dem sie das liefert, was man sich von ihr versprochen hat.“

Diese Synchronisation von Technologie und Mensch ist das Gegenteil von Effizienz-Optimierung um jeden Preis. Sie ist Kultur als Infrastruktur in operationaler Form.

Der Bogen der Serie

Fünf Beiträge, eine Linie. Im ersten Beitrag dieser Serie habe ich argumentiert: KI beschleunigt alles – auch fehlende Führungsfähigkeit. Die Beiträge zwei und drei haben Ungewissheit als Normalzustand und Scenario Planning als Trainingssystem behandelt. Der vierte Beitrag hat die Praxis ausbuchstabiert: Vertrauen, Ownership und Lernkultur sind keine weichen Faktoren – sie sind Infrastruktur.

Dieser fünfte und letzte Beitrag schließt den Bogen. Die All Blacks zeigen, dass Hochleistungskultur über Jahrzehnte trägt, wenn sie als Infrastruktur behandelt wird. Versicherer, die KI-Transformation als reines Technologie-Projekt verstehen, optimieren am falschen Hebel. Wer in die Kultur, Adoptionsrate und Lernökosystem als Infrastruktur investiert, baut die Voraussetzung für nachhaltige Wirkung. Die eine Investitions-Entscheidung, die KI-Transformation wirklich beeinflusst, ist nicht die Wahl der Plattform. Es ist die Entscheidung, Kultur als Infrastruktur zu behandeln. Mit allen Konsequenzen für Budget, Führungspraxis und Zeithorizont.

„Champions do extra. They sweep the sheds. They are good ancestors." — James Kerr, Legacy

Die Frage am Ende dieser Serie ist deshalb nicht, ob Versicherer in KI investieren sollten. Die Frage ist, ob sie auch in die Kultur investieren, die KI tatsächlich tragen kann. Champions do extra. Sweep the sheds. Be good ancestors. Mehr als ein Jahrhundert empirischer Beleg, dass es funktioniert.

Über den Autor: Rufus Henneken unterstützt Unternehmen aus der Versicherungs- und Finanzwirtschaft bei strategisch relevanten Projekten – von Digitalisierung bis Change Management. Inspiriert von seiner Leidenschaft für Rugby verbindet er klare Planung mit adaptiven Methoden.