Warum Shell bereits 1973 besser auf die Ölkrise und den Irakkrieg 1981 vorbereitet war

Welchen zusätzlichen Service kann der Versicherer also seinen Firmenkunden anbieten, der ihnen schon im Hier und Jetzt einen spürbaren Mehrwert bietet – und in Zukunft die Auswirkungen der nächsten Krise, oder auch „nur“ rapiden Veränderungen, für alle Beteiligten eindämmt? Wie kann der Umgang mit unvorhergesehenen Entwicklungen trainiert werden? Vielleicht sogar soweit, dass neben all den Herausforderungen auch Chancen identifiziert werden?

Wie wäre es mit einem ergänzenden, qualitativen Service für diese Kundensegmente – zur Vorbereitung auf eine von Uncertainties geprägte Zukunft: Scenario Planning as a Service

Scenario Planning ist eine strategische Methode, durch die z. B. die Firma Shell bereits 1973 besser auf die Ölkrise und den Irakkrieg 1981 vorbereitet war als die Mitbewerber und nachweislich besser performt hat. Schon lange belegen Studien, dass Unternehmen, die sich auf diese Weise mit der Entwicklung ihrer Umwelt auseinandersetzen, eine bessere wirtschaftliche Performance vorweisen können. Ich selbst habe beispielsweise bereits in 2013 durch den Einsatz von Scenario Planning in einem deutschen Industrieunternehmen das Szenario eines Handelsstreits zwischen China und den USA diskutiert…

Denn Scenario Planning ist darauf ausgelegt, über den kalkulierbaren Horizont hinaus mögliche Problembereiche zu identifizieren und darauf aufbauend verschiedene plausible unternehmensrelevante Zukunftsszenarien zu entwickeln. Letztendlich können so neue und ungeahnte Perspektiven, Herausforderungen aber auch Potenziale erkannt, mögliche Handlungsfelder und konkrete Strategien hierzu entwickelt und ggf. direkt umgesetzt werden.

Selbstverständlich gibt es gerade in der Versicherungsmathematik bereits weit-entwickelte Formen der Risikomodellierung. Der große Unterschied ist, dass beim Scenario Planning detaillierte und plausible Bilder des zukünftigen Geschäftsumfeldes geschaffen werden, die auf Uncertainties basieren. Mit Blick auf eine Risikobewertung können diese Uncertainties als eine besondere Form von Risiken betrachtet werden, die entweder schwer zu verstehen, nicht quantifizierbar oder schwer identifizierbar sind, sodass herkömmliche Analyseverfahren diese nicht berücksichtigen können.

Dabei ist Scenario Planning kein Blick in die Kristallkugel: Globale Super-Gaus wie die aktuelle Krise sind auch damit nicht vorhersagbar. Aber: Unabhängig davon, ob für diesen konkreten Fall bereits ein unternehmensrelevantes Scenario mit dazugehöriger Strategie entwickelt wurde, werden Organisationen durch den Scenario Planning Prozess für den Umgang mit zukünftiger Ungewissheit sensibilisiert – und können derartige Herausforderungen anders annehmen und anpacken. Indem strukturiert über Uncertainties nachgedacht wird und Strategien und Umgangsweisen dafür überlegt werden, schrumpft die Angst davor und es erweitern sich Handlungsfeld und Möglichkeitshorizont in unsicheren Zeiten. Und vor allem wächst die Fähigkeit, dann bessere Entscheidungen zu treffen. Teilnehmende Entscheidungsträger und Teammitglieder werden durch den Prozess nachweislich besser auf derartige Situationen vorbereitet, können darauf schneller und erfolgreicher reagieren bzw. darin agieren. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen auch in schwierigen Situationen besser abschneiden.