Versicherung: Die Treiber der Konsolidierung

Viel verändert sich gerade im Versicherungsmarkt, weil sich auch das Konsumentenverhalten ändert. Der Vertrieb ist schon lange kein reiner physischer Vertrieb mehr durch einen Vermittler, der den Kunden vor Ort zur Risikobeurteilung besucht und berät. Das bedeutet allerdings nicht den viel beschworenen Tod des Versicherungsvermittlers, aber sehr wohl eine Veränderung in den Vertriebsstrukturen und der damit verbundenen Vertriebstechnologie. Und hier beginnt die Arbeit für Versicherungsunternehmen. Denn sie müssen nun dafür sorgen, dass die Versicherungsprodukte in viel kürzeren Zyklen dem Vertrieb in einer für ihn und den Kunden optimalen technischen Konstellation zur Verfügung gestellt werden. Und zwar so, dass der Vertrieb, der Vermittler oder die Vertriebsform, zum Beispiel eine Vergleichsplattform, das Versicherungsprodukt bestmöglich dem Kunden präsentieren kann. Das bedeutet eine hohe technische Herausforderung, denn für das Versicherungsunternehmen ändert sich jede Menge.

Der steinige Weg zum Gipfel

Es reicht auf einmal nicht mehr aus, ein gutes Produkt zu entwickeln. Was früher einmal das Hauptaugenmerk war, ist heute ein Hygiene-Faktor. Es ist heute viel wichtiger, alle Produkt- und Servicedienstleistungen, Technologie und Schnelligkeit innerhalb eines Ökosystems in einem optimalen Verhältnis auszutarieren und für Vertrieb und Kunde eine angenehme, bequeme und auch erwartete Balance zu schaffen. Dass dieser Drahtseilakt nicht jedem Versicherungsunternehmen gelingen wird, liegt auf der Hand. Und einige haben den Weg zum Gipfel dieses Berges erst gar nicht angetreten: Das lässt sich aus den Daten des GDV (Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft) herauslesen, denn er zeigt, dass die Gesamtzahl der Versicherer im deutschen Markt in den letzten zehn Jahren um gut 100 Versicherungsunternehmen abgenommen hat. Das bedeutet aber auch nicht, dass alle Versicherungsunternehmen Opfer der Digitalisierung geworden sind. Einige waren schlicht zu klein, andere wurden übernommen, wieder andere haben fusioniert. Es gibt viele Gründe, aber natürlich sind auch einige an der Transformation ihrer IT- und Betriebsmodelle schlichtweg gescheitert.

Stephen Voss, Vorstand und Gründer der Neodigital Versicherung AG mit Sitz in Neunkirchen im Saarland.Neodigital

„Digital“ bedeutet nicht immer „schnelle Lösung“

Es geht dabei nicht alleine um digitale Produkte für den Vertrieb. Vielerorts waren es auch mangelnde Transparenz in den eigenen Management Information Systems, kurz MIS. Denn das beste Produkt nützt dem Vorstand eines Versicherungsunternehmens gar nichts, wenn er betriebswirtschaftliche sowie risikorelevante Daten nicht zeitnah abrufen kann. Wenn das eigene System aus Risiko-Management, Aktuariat und Controlling 3-6 Monate braucht, um auf ein Produkt eine Combined Ratio, also die kombinierte Kosten-Schadenquote zu errechnen, dann ist in Zeiten größeren Margendrucks aufgrund von Preiswettbewerb und transparentem Vergleich, der Zug ganz schnell abgefahren. Das mag früher in Zeiten des Flächenvertriebes gerade noch okay gewesen sein. Man konnte sich die Zeit nehmen, solche Fehler zu beheben. Aber in Zeiten schneller Abschlüsse über Onlineplattformen und -aggregatoren wird ein kleiner Fehler im Deckungsumfang, eine Lücke oder eine zu großzügige Schadenleistung gnadenlos aufgedeckt und führt, wenn der Markt es schneller merkt als man selbst, zur Katastrophe. Dies ist keine Fiktion, es haben sich schon etliche Versicherungsunternehmen mit „alten“ Tarifen, die günstig auf Plattformen eingestellt wurden, blutige Nasen geholt. Einfache Regel: Ein Tarif, der im Flächenvertrieb funktioniert, funktioniert nicht uneingeschränkt online.

Um dies zu ändern fehlen einigen kleineren und mittleren Versicherungen die Ressourcen und finanziellen Mittel. Wenige werden es daher aus eigener Kraft schaffen. Für die Anderen kann es dazu führen, dass sie sich von Teilen bzw. von Versicherungssparten trennen werden, weil sie diese nicht mehr adäquat managen können. Es werden also Teilbereiche, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehören, an andere Unternehmen veräußert. Klingt kompliziert. Ist aber einfach.

Ein großer Lebensversicherer mit einem kleinen Bestand an Sachversicherungen – weil er sich ggfs. nicht früher gegen das Geschäft gewehrt hat – steht vor folgender Aufgabe: Entweder gestaltet er das Management des Sachbereichs effizienter und digitaler – was mehr Investitionen erfordern würde – oder er trennt sich von diesem Bestand und gibt ihn an einen Versicherer ab, der im Kern Sachgeschäft betreibt. Umgekehrt gibt es das natürlich auch, vielerorts werden kleine Leben Bestände auch in den Run-Off geschickt.

Auslagern als Alternative

Es gibt aber noch eine weitere Lösung, die zwar noch nicht lange am Markt praktiziert wird, aber durchaus eine Alternative zum Verkauf oder dem Run-Off der Sparte ist: Das Outsourcen der Sparte. In diesem Fall verbleibt das Portfolio der Sparte risikotechnisch (gegenüber dem Kunden und dem Regulator der BaFin) beim Versicherungsunternehmen, das Management dieser Sparte und die Führung des Bestandes wird aber komplett ausgelagert. Im Idealfall kostet die Auslagerung inklusive eines transparenten digitalen Managements deutlich weniger als bisher. Freiwerdende Ressourcen können effizienter in den Kernsparten eingesetzt werden und für die ausgelagerte Sparte entfällt das technologische Risiko, das trägt ja nun der Dienstleister.

Und ein weiterer Vorteil kommt hinzu: Es muss keinem Kunden erklärt werden, warum beispielsweise seine Lebensversicherung beim Versicherer verbleibt, aber seine Haftpflicht oder Hausrat nun zu einem ihm fremden Versicherer wechselt. Die Integrität der Marke bleibt somit erhalten. Alle Potentiale aus dem Kundenstamm, inklusive Cross-Selling und Up-Selling, können weiterhin gehoben werden. Und die Erfahrung zeigt auch, dass mehr Produktdurchdringung beim Kunden die Treue erhöht und die Kündigungswahrscheinlichkeit abnimmt. Das Management eines Versicherers mit nicht profitabel zu führenden Portfolien ist daher gut beraten, vor einer unumkehrbaren Entscheidung der Trennung des Bestandes über die Auslagerung des Managements an einen Dritten nachzudenken. Und wenn die Auslagerung gut funktioniert, warum nicht vom Dienstleister sogar neue Produkte entwickeln und verarbeiten lassen? Dieses Konzept gibt es bereits zuhauf in der Automobilindustrie – und es läuft sehr erfolgreich.