Die gigantische Aufgabe der Sicherung der Infrastruktur, überwiegend getriggert durch die bekannten Themen Digitalisierung, Gefahrenmanagement und mit steigender Relevanz künstliche Intelligenz, um nur einige zu nennen, fordern in hohem Maße Vorstände und Top-Manager in Bereichen, die eben nicht oder nur geringfügig der Versicherungstechnik und Unternehmenssteuerung beizuordnen sind. Es handelt sich bei den genannten Punkten nur um einen kleinen Ausschnitt vieler kritischer Themen, die in den letzten Jahren aufgelaufen sind, die Erst-/ Rückversicherer derzeit stark bewegen und bewältigt werden müssen. Insgesamt fordert nun die Transformation mit ihren vielfältigen Facetten externe Abwehr und interne Sicherung als Lösungen, die ausschließlich mit spezifischen Kenntnissen und entsprechendem Zeitaufwand zu tragfähigen Ergebnissen geführt werden können.

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Zeit, Ressourcen und spezielles Know-how erforderlich

Der Umfang führt zunächst bei Vorständen und Top Managern zu einem zeitlichen Engpass, um diese neuartigen, umfangreichen Themen allein zu bearbeiten. Zudem sind spezielle Kenntnisse notwendig und fordern bestimmte Ressourcen. Deshalb hat es sich zunächst angeboten, über sachorientierte strategische Kooperationen mit Start-ups, InsurTechs oder die Übernahme derartiger Unternehmen Ressourcen mit entsprechendem Know-How und agilem Vorgehen als Entlastung für alle Beteiligten zu gewinnen. Doch die Ergebnisse aus diesen Kooperationen präsentieren sich sehr unterschiedlich, manchmal erfolgreich, teilweise vielversprechend, doch häufig in der Wertschöpfung und Umsetzung von Ideen und Aufgaben überschätzt. Dennoch ist deren Begleitung mit neuen Impulsen als gute Ergänzung zu werten und bei cleverer Umsetzung ausbaufähig.

Die beschriebene Situation fordert von Vorständen und Top-Managern eine hohe, wenn nicht überragende Expertise und Resilienz, die zur Lösung aller anstehenden Themen befähigt. Doch eine Transformation mit derart vielfältigen Aspekten, begleitet von dramatischen politischen Vorgängen und wirtschaftlichen Verwerfungen, bedingt eine perfekte Unterstützung mit hoher Effizienz. Daraus resultiert die Berechtigung für Consulting-Unternehmen, sich anzubieten bzw. der Bedarf, externe Berater einzubinden.

Nichts geht ohne Einbeziehung der Mitarbeiter

Speziell für Transformationsthemen haben Consultingfirmen konzentrierte Einheiten aufgebaut, deren Anspruch es ist, diese professionell zu bewältigen. Im Idealfall bringen Berater ihre Expertise, frische Ressourcen und objektive Perspektiven ein, um das vom Versicherungsunternehmen definierte Ziel unter enger Einbindung der Mitarbeiter zu erreichen. Die stärkste Ressource, die Mitarbeiter, dürfen in dieser Phase ihr Vertrauen in das Unternehmen, ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen und ihren Willen, die Transformation mit positiven Visionen sinnvoll zu begleiten, nicht verlieren. Die Einbindung der Mitarbeiter ist notwendig, um Interessenskonflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.

Von allgemeiner Bedeutung ist, dass Unternehmen unterschiedliche Herangehensweisen und Strategien haben können, wenn es um Veränderungen und Transformationen geht. In einigen Fällen kann es sein, dass der Vorstand die übergeordneten Ziele und Richtungen für die Transformation vorgibt. Dies geschieht normalerweise aufgrund ihrer Verantwortung, das Unternehmen erfolgreich zu lenken und die langfristige Vision umzusetzen. Die Mitarbeiter können in solchen Fällen möglicherweise nicht direkt an der Festlegung dieser Ziele beteiligt sein. Allerdings erkennen viele Unternehmen zunehmend den Wert der Mitarbeiterbeteiligung und nehmen ihre Ideen und Meinungen ernst. Indem sie Mitarbeiter in Seminaren und Workshops einbeziehen, wollen sie sicherstellen, dass sie sich gehört und einbezogen fühlen. Dies kann auch dazu dienen, das Verständnis für die Gründe hinter der Transformation zu fördern und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Fragen oder Bedenken zu äußern.

Es bleibt anzumerken, dass es bei der Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen auch Herausforderungen geben kann. Manche Mitarbeiter könnten das Gefühl haben, dass ihre Beteiligung lediglich eine Taktik ist, um ihre Zustimmung zu gewinnen, ohne tatsächlich Einfluss auf die Entscheidungen zu haben. In solchen Fällen kann es zu Frustration und Enttäuschung kommen. Idealerweise sollten Unternehmen sicherstellen, dass die Mitarbeiterbeteiligung nicht nur symbolisch ist, sondern tatsächlich dazu führt, dass ihre Perspektiven und Vorschläge berücksichtigt werden.

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Eine offene Kommunikation, transparente Entscheidungsprozesse und ein echter Dialog zwischen der Unternehmensleitung, Consultants und den Mitarbeitern sind entscheidend, um ein Gefühl der Mitgestaltung und der Zugehörigkeit zu schaffen. Wenn die Beteiligung der Mitarbeiter lediglich als Mittel zum Zweck angesehen werden und Zweifel bestehen, dass Ihre Bedenken nicht ernst genommen werden, könnte es hilfreich sein, dies in einem konstruktiven Gespräch mit allen Beteiligten anzusprechen. Aber so weit darf es erst gar nicht kommen. Erfahren doch die Mitarbeiter durch Consultants auch eine gewisse Entlastung, können sich im Ablauf der Transformation weiter auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, während diese effektiv und gemeinsam vorangetrieben wird. Consultants wiederum müssen über das Geschick verfügen, dass Mitarbeiter, Top-Manager und Vorstand aus ihrer Komfortzone herauskommen und neue Ansätze und Denkweisen ausprobieren und akzeptieren. Durch den Austausch von Ideen und Best Practices können Consultants dazu beitragen, dass Innovationen und neue Ideen entstehen, die insbesondere von Mitarbeitern getragen und vom Vorstand verantwortet werden können.

Consultants als Partner - oder als Sündenböcke?

Berater können also eine wertvolle Ressource sein, um Unternehmen bei der Entwicklung von Ideen und Empfehlungen zu unterstützen. Sie bringen externe Perspektiven, umfangreiches Fachwissen und eine unvoreingenommene Haltung mit, die zu neuen Lösungen und Innovationen führen können. Diese Aufgabe steht in unmittelbarem Zusammenhang mit den unterschiedlichen spezifischen Herausforderungen und Zielen des Erst- oder Rückversicherers. Einige der gemeinsamen Aufgaben, die diese Beratungsunternehmen für Erst- und Rückversicherer übernehmen können, umfassen die Überarbeitung der Geschäftsstrategie, um sich auf die neuen Marktanforderungen auszurichten. Dies kann die Identifizierung neuer Geschäftsmöglichkeiten, die Stärkung der Marktposition, die Verbesserung der betrieblichen Effizienz oder die Entwicklung von Technologieplattformen umfassen. Ergänzend die Optimierung der operativen Prozesse, um die Kundenerfahrung zu verbessern und Kosten zu senken. Dazu gehört auch die Identifizierung und Implementierung neuer Technologien wie künstlicher Intelligenz, Blockchain oder Cloud Computing, um die Geschäftsabläufe zu verbessern.

Zusätzlich können Risiken im Versicherungsgeschäft identifiziert und minimiert werden, indem beispielsweise neue Risikobewertungsmodelle oder Schadenspräventionsstrategien entwickelt werrden. Ein eher heikles Thema ist das Change-Management. Consultants werden gern genommen, um die Probleme, die mit der Umsetzung von Veränderungen verbunden sind zu mildern, indem sie beispielsweise die Mitarbeiter schulen und die interne Kommunikation verbessern. Es ist möglich, dass in einigen Fällen Berater eingesetzt werden, um unangenehme Entscheidungen zu verkünden, und zwar im Sinne einer ausgesprochenen Empfehlung, um Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Letztendlich liegt es aber immer noch in der Verantwortung der Top-Manager und Vorstände, Entscheidungen zu treffen, deren Umsetzung sicherzustellen und sich dazu bekennen müssen. Deshalb sollten Berater nicht als "Sündenböcke" angesehen werden, sondern als Partner, die dazu beitragen können, dass Unternehmen erfolgreich sind und langfristige Vorteile erzielen. Consultants können unvoreingenommen und objektiv sein, da sie nicht emotional oder persönlich im Einzelfall involviert sind. Sie können daher unabhängig und kritisch denken und Lösungen vorschlagen, die möglicherweise von internen Top Managern und Vorstand übersehen oder nicht in Betracht gezogen wurden. Vor der Beschreibung, warum Beratungsvorschläge in der Vergangenheit nicht immer zu den gewünschten Ergebnissen geführt haben, folgendes:

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Many are looking for the next "big thing" and it will come. Accordingly, transformation is a process of constant change that companies will have to adapt to. Perhaps it will no longer be a matter of growth but of maintaining the existing value. It may well be that Apple's strange glasses have already set a new trigger that foreshadows many things. Standstill is impossible, be prepared.

Consultants tragen nicht die alleinige Verantwortung für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsinitiativen. Es ist und bleibt eine gemeinsame Verantwortung zwischen Beratern, internen Mitarbeitern, Top-Managern und Vorständen, um sicherzustellen, dass gemeinsame Arbeitsergebnisse als Empfehlungen umgesetzt und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Doch häufig, und damit sind alle Beteiligten angesprochen, wird die Unternehmenskultur weder angenommen noch gelebt, die neuen Strukturen des Unternehmens infrage gestellt, wenig Initiative aufgebracht, um zu verstehen, dass die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse zur Transformation akzeptabel und zeitgemäß sind. Neue Srukturen werden unwillig angenommen, was dazu führen kann, dass die gemeinsamen Empfehlungen nicht mit den Bedürfnissen und Prioritäten des Unternehmens übereinstimmend gelebt werden. Auch Top-Manager neigen dazu, die Empfehlungen von Beratern nicht ausreichend zu unterstützen oder umzusetzen, was dazu führen kann, dass die Umsetzung keinen Erfolg zeigt. Insbesondere komplexe und visionäre Empfehlungen werden mangels Verständnisses innerlich abgelehnt oder nicht hinreichend abgestimmt. Wenn nur ausgewählte Mitarbeiter oder Interessengruppen Ziele erarbeiten, stoßen sie leicht auf Widerstand und behindern die Umsetzung. Eine mangelnde Überwachung der Verantwortlichkeit, ungenügende Maßnahmen, um Rechenschaft für boykottierende Verhaltensmuster einzufordern, verbunden mit den vorab aufgeführten Punkten, führt zwangsläufig zu dem Ergebnis, dass die gesamte Aktion fehlgeschlagen ist. Danach ist eine transparente Kommunikation, offene Darlegung der Ziele und ein frühzeitiges Handeln angeraten, falls das Projekt Transformation zu scheitern droht.

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Zusammenfassung: In einer Welt, in der der Wettbewerb oft von Ehrgeiz und Überfluss geprägt ist, kann die Rückbesinnung auf Bescheidenheit ein wichtiger Wert sein. Unternehmen sollten nachhaltige Geschäftspraktiken anstreben, die Ressourcen schonen und Umweltauswirkungen minimieren. Eine bescheidene Einstellung kann auch zu einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit und Leben beitragen und eine gesunde Unternehmenskultur fördern. Eine gesunde Transformation, mit Respekt und Vertrauen angefüllt, darf die Basis darstellen.

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