Die Versicherungsbranche befindet sich im Umbruch: Warum echte Kundenzentrierung nicht als Projekt, sondern als dauerhafter Arbeitsmodus verstanden werden muss, erklärt uns Thomas Müller von Accenture Song in einer dreiteiligen Serie. Im zweiten Teil verrät der Chief Design Officer, wie der Wandel strategisch verankert werden kann.
Nach dem Weckruf stellt sich die entscheidende Frage: Wie können Versicherer verlorene Relevanz zurückgewinnen? Die Antwort liegt nicht in weiteren Tarifvarianten oder isolierten Digitalprojekten, sondern in einer konsequenten strategischen Neuausrichtung. Relevanz entsteht heute dort, wo Menschen echten Nutzen erleben – nicht dort, wo Produkte technisch perfekt kalkuliert sind.
Warum Produkte allein nicht mehr tragen
Viele Versicherer denken weiterhin in Produktkategorien, Risikoklassen und Margenzielen. Diese Logik ist betriebswirtschaftlich notwendig, reicht aber nicht mehr aus, um bestehende Beziehungen stabil zu halten, geschweige denn neue aufzubauen. Kundinnen und Kunden erleben Versicherungen nicht als Portfolios, sondern als Teil ihres Alltags: beim Umzug, bei der Familiengründung, im Schadensfall oder bei der Altersvorsorge.
Wenn Prozesse kompliziert, Informationen unverständlich und Kanäle nicht miteinander verbunden sind, entsteht Distanz. Genau diese Distanz ist der Nährboden für sinkende Loyalität. Besonders Millennials und die Generation Z reagieren sensibel auf Brüche im Erlebnis: Wer digitale Einfachheit aus anderen Branchen gewohnt ist, akzeptiert keine komplexen Versicherungsprozesse mehr als gegeben.
Human Centricity als strategischer Rahmen
Human Centricity bedeutet nicht, „freundlicher“ zu kommunizieren, sondern systematisch Produkte, Prozesse und Kunden-Journeys Entscheidungen systematisch aus der Perspektive der Menschen zu treffen. Welche Informationen brauchen sie wann? Welche Schritte erzeugen Unsicherheit? Wo entstehen unnötige Wartezeiten oder doppelte Dateneingaben?
In Organisationen, die diesen Ansatz ernst nehmen, verändert sich die Priorisierung: Prozesse werden nicht zuerst nach interner Effizienz, sondern nach Nutzwert gestaltet. Produkte werden entlang realer Lebenssituationen strukturiert. Kommunikation wird vereinfacht, weil Verständlichkeit als Teil der Leistung verstanden wird.
International zeigt sich, dass diese Perspektive messbare Effekte erzeugt. Versicherer, die konsequent auf vereinfachte Journeys, klare Sprache und konsistente digitale Identitäten setzen, steigern nicht nur die Conversion, sondern auch die langfristige Bindung. Retention wird damit zum Ergebnis guter Erlebnisse, nicht zum Ziel isolierter Kampagnen.
Vom Schadensregulierer zum Alltagsbegleiter
Ein zentrales Element der Neuausrichtung ist die Erweiterung der Rolle von Versicherern. Neben der finanziellen Absicherung gewinnen Prävention, Orientierung und situative Unterstützung an Bedeutung. Menschen erwarten nicht nur Hilfe, wenn etwas passiert ist, sondern auch davor: durch Hinweise, Services und Angebote, die Risiken reduzieren und Entscheidungen erleichtern.
Dieser Wandel erfordert neue Denkweisen in Produktentwicklung, Service und Vertrieb. Agentinnen und Agenten werden zu Beraterinnen in Lebenssituationen, nicht nur zu Vermittlern von Policen. Digitale Kanäle werden zu kontinuierlichen Kontaktpunkten, nicht nur zu Selfservice-Portalen für Vertragsverwaltung.
Marke, Erlebnis und Organisation müssen zusammenpassen
Human Centricity funktioniert nur, wenn sie nicht isoliert in Design- oder Marketingabteilungen verankert ist. Sie muss sich in Governance, Zielsystemen und Entscheidungsprozessen widerspiegeln. Wenn Markenversprechen, Serviceprozesse und technologische Möglichkeiten nicht zusammenpassen, entsteht ein Bruch, der Vertrauen untergräbt.
Internationale Beispiele zeigen, dass erfolgreiche Transformation dort gelingt, wo Haltung, Organisation und Technologie gemeinsam weiterentwickelt werden. Unternehmen wie Generali, Allianz oder NRMA haben nicht nur digitale Oberflächen modernisiert, sondern ihre Rolle im Markt neu definiert und daraus konkrete operative Veränderungen abgeleitet.
NRMA in Australien definierte seine Rolle bewusst neu – „We’re in the business of HELP“ – und stärkte damit die Markenbindung in einem stark umkämpften Markt.
Kundenzentrierung als Arbeitsmodus
Der entscheidende Unterschied liegt im Verständnis von Kundenzentrierung: nicht als Projekt, sondern als kontinuierlicher Arbeitsmodus. Er verlangt, regelmäßig Reibungspunkte zu identifizieren, Annahmen zu hinterfragen und Prozesse zu vereinfachen. Kleine, konsequent umgesetzte Verbesserungen mit hohem Nutzwert erzeugen oft mehr Wirkung als groß angelegte Programme ohne spürbaren Effekt im Alltag der Menschen.
Human Centricity ist damit weniger eine Frage von Budgets als von Prioritäten. Sie erfordert Mut zur Vereinfachung, zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und zur klaren Fokussierung auf das, was für Kundinnen und Kunden tatsächlich zählt.