Die Versicherungsbranche befindet sich im Umbruch: Langjährige Strukturen, schwindendes Vertrauen und digitale Disruption stellen viele Geschäftsmodelle in frage. Warum Versicherer ihre Rolle neu definieren müssen, um langfristig relevant zu bleiben, erklärt uns Thomas Müller von Accenture Song in einer dreiteiligen Serie. Im ersten Teil verrät der Chief Design Officer, warum Stillstand zum Risiko wird.
Die Versicherungsbranche befindet sich in einem tiefgreifenden, strukturellen Wandel. Veränderte Kundenerwartungen, sinkende Loyalität, wachsender Kostendruck und die rasante Verbreitung neuer Technologien treffen auf Organisationen, deren Strukturen über Jahrzehnte auf Stabilität und Regulierung ausgelegt waren. Was lange als Stärke galt, wird zunehmend zur Bremse. Der Markt bewegt sich schneller, als viele Unternehmen reagieren können – und genau darin liegt das Risiko.
Stabilität wird zur strukturellen Last
Versicherer gehörten lange zu den verlässlichsten Akteuren der Wirtschaft. Geschäftsmodelle waren robust, Kundenbeziehungen oft jahrzehntelang stabil, Prozesse hochgradig standardisiert, zusätzliche Marktkonsolidierung durch M&A Aktivitäten, hat die Versicherer zu verlässlichen Konzernen auf den Aktienmärkten verwandelt. Dieser Erfolg hat jedoch einen Preis: komplexe Systemlandschaften, fragmentierte Daten und Produkte, die sich kaum noch voneinander unterscheiden, zugleich nicht einfach an sich ändernde Kundenbedürfnisse anpassen lassen.
Viele Organisationen arbeiten mit parallelen IT-Systemen, historisch gewachsenen Abläufen und Governance-Strukturen, die Veränderungen erschweren. Innovation wird dadurch nicht unmöglich, aber langsam. Gleichzeitig entstehen neue Wettbewerbsdynamiken: Digitale Plattformen, Vergleichsportale, Embedded-Insurance-Modelle und KI-basierte Assistenten verschieben, wo und wie Kaufentscheidungen vorbereitet werden. Versicherer verlieren damit nicht nur direkten Kundenzugang, sondern auch Einfluss auf den Entscheidungsprozess.
Das Trust-Paradox: Zufriedenheit ohne Loyalität
Ein zentrales Warnsignal ist die wachsende Lücke zwischen gemessener Zufriedenheit und tatsächlichem Verhalten. In vielen Märkten bleiben Net-Promoter-Scores stabil, während Kündigungsraten steigen. Dieses „Trust-Paradox“ zeigt: Menschen sind nicht grundsätzlich unzufrieden, aber sie fühlen sich nicht mehr ausreichend gebunden.
Der entscheidende Faktor ist dabei weniger der Preis als das erlebte Gesamtbild: komplizierte Produkte, intransparente Bedingungen, fragmentierte digitale Prozesse und aufwendige Servicekontakte. Besonders im Schadenfall – dem Moment, in dem Versicherung ihren eigentlichen Zweck erfüllen soll – erleben viele Kundinnen und Kunden Reibung statt Unterstützung. Genau dort, wo Vertrauen entstehen müsste, wird es häufig beschädigt.
Internationale Transformationsprogramme zeigen, dass Retention heute weniger ein klassischer KPI ist als ein verlässlicher Indikator für Relevanz. Menschen bleiben, wenn sie über die gesamte Beziehung hinweg echten Nutzen erleben – nicht nur am Vertragsbeginn oder bei der Erneuerung.
Neue Generationen und neue Entscheidungslogiken
Millennials und die Generation Z verändern die Marktlogik zusätzlich. Sie erwarten digitale Verfügbarkeit, klare Sprache, transparente Preisstrukturen und Prozesse, die sich an ihrem Alltag orientieren. Viele reduzieren bewusst ihren Versicherungsschutz oder verzichten jenseits dessen was gesetzlich verpflichtend ist, weil sie Produkte als unverständlich oder nicht zeitgemäß empfinden.
Gleichzeitig gewinnen KI-gestützte Systeme an Bedeutung, die Informationen bündeln, vergleichen und Empfehlungen aussprechen. In diesen „agentischen Ökosystemen“ entscheiden zunehmend Algorithmen, welche Anbieter überhaupt sichtbar werden. Versicherer, deren Angebote nicht klar strukturiert, verständlich formuliert und technisch integrierbar sind, riskieren, in diesen neuen Entscheidungsräumen nicht mehr stattzufinden.
Embedded Insurance verstärkt diesen Effekt: Versicherungsleistungen werden direkt in Mobilitäts-, Wohn- oder Kaufprozesse integriert. Der klassische Abschluss über eigene Kanäle verliert an Bedeutung, während die Qualität der digitalen Anbindung und der Markenwahrnehmung entscheidend wird.
Warum inkrementelle Optimierung nicht mehr reicht
Der Anpassungsdruck trifft auf Organisationen, deren Prioritäten häufig von kurzfristiger Effizienz und regulatorischer Sicherheit geprägt sind. Investitionen in grundlegende Vereinfachung, Datenintegration und Erlebnisqualität konkurrieren mit Kostenprogrammen und Legacy-Pflichten. Das führt dazu, dass zwar einzelne Prozesse digitalisiert werden, das Gesamterlebnis für Kundinnen und Kunden jedoch fragmentiert bleibt.
Dass Fortschritte möglich sind, wenn Komplexität konsequent reduziert wird, zeigt unter anderem ein internationaler, europäischer Versicherer. Der Versicherer steigerte durch den Aufbau eines integrierten digitalen Ökosystems die Lead-Conversion um rund 160 Prozent und halbierte die Akquisekosten. Solche Effekte entstehen nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch strukturelle Vereinfachung und klare Priorisierung des Kundenerlebnisses.
Vom Risikoträger zur aktiven Begleiterin
Der eigentliche Hebel liegt im Perspektivwechsel. Versicherer müssen ihre Rolle neu definieren: weg vom reinen Risikoträger, hin zur aktiven Begleiterin in relevanten Lebenssituationen. Das bedeutet, Nutzen über den Schadensfall hinaus erlebbar zu machen, Prävention und Orientierung anzubieten und Interaktionen so zu gestalten, dass sie verständlich, schnell und konsistent sind.
Digitale Signaturen, Serviceerlebnisse, Beratung und Produktlogik müssen zusammenpassen. Agentinnen und Agenten brauchen Werkzeuge, die sie entlasten und befähigen, statt zusätzliche Komplexität zu erzeugen. GenAI eröffnet neue Möglichkeiten für personalisierte Journeys, schnellere Produktentwicklung und effizientere Serviceprozesse – aber nur, wenn Daten, Prozesse und Organisation darauf vorbereitet sind.
Ein notwendiger, aber machbarer Balanceakt
Die Versicherungswirtschaft steht an einem Punkt, an dem Stillstand zum Risiko wird. Gleichzeitig ist radikaler Umbau ohne Rücksicht auf operative Stabilität keine Option. Die Herausforderung besteht darin, schrittweise zu modernisieren, Wirkung sichtbar zu machen und daraus Skalierung zu ermöglichen.
Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr, ob Veränderung notwendig ist, sondern wie sie so gestaltet wird, dass sie sowohl Kundenerwartungen erfüllt als auch organisatorisch tragfähig bleibt.