Versicherer investieren massiv in KI, digitale Prozesse und datenbasierte Vertriebssteuerung. Doch viele Transformationen scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation. Vermittler müssten heute komplexe Kundenprozesse koordinieren und digitale Systeme sinnvoll einsetzen, würden dafür aber häufig nicht ausreichend befähigt. Entscheidend sei deshalb, ob Unternehmen Lernen, Führung und Arbeitsweisen konsequent an die neue Vertriebsrealität anpassen, erklärt Jan Schemuth von rpc – The Retail Performance Company.
Ob KI-gestützte Beratung, datenbasierte Vertriebssteuerung oder digitale Serviceprozesse – Versicherer modernisieren derzeit mit hohem Tempo ihre Vertriebs- und Kundenorganisationen. Trotzdem bleibt die Wirkung vieler Investitionen hinter den Erwartungen zurück. Nicht, weil die Technologie grundsätzlich ungeeignet wäre, sondern weil sie häufig schneller eingeführt wird als die Fähigkeit der Organisation, sie sinnvoll in den Alltag zu übersetzen.
Damit verschiebt sich die eigentliche Schwachstelle im Vertrieb: weg von der Technologie, hin zur Kompetenzfrage.
Die neue Rolle des Vertriebs
Die eigentliche Veränderung betrifft deshalb weniger die Technologie selbst als die Rolle des Vertriebs. Vermittler sollen heute digitale Signale einordnen, Kunden durch immer komplexere Prozesse begleiten und persönliche Beratung mit datenbasierten Empfehlungen verbinden. Ihre Rolle verschiebt sich damit: weg vom reinen Produktvermittler, hin zum Koordinator einer zunehmend vernetzten Kundenbeziehung.
Genau darauf sind viele Organisationen bislang jedoch nicht oder nur ungenügend vorbereitet. Neue Systeme werden eingeführt, während Rollenbilder, Arbeitsweisen und Steuerungslogiken weitgehend unverändert bleiben. Eine aktuelle Studie zeigt die Dimension dieser Lücke: In 89 Prozent der Unternehmen wurden weniger als die Hälfte aller Rollenprofile an neue KI-Fähigkeiten angepasst. Mitarbeitende arbeiten damit vereinfacht gesagt mit Technologien von 2026, aber in Organisationsstrukturen von 2016.
Gerade im Schadenfall wird deutlich, warum die Rolle des Vermittlers wichtiger wird. Denn hier sind Orientierung, Transparenz und Vertrauen entscheidend. Je digitaler und arbeitsteiliger Prozesse werden, desto wichtiger wird deshalb die Fähigkeit, Übergänge zu erklären und Erwartungen zu steuern. Wer erklären kann, was als Nächstes passiert und warum ein Prozess länger dauert, schafft Vertrauen. Wer lediglich auf andere Systeme oder Abteilungen verweist, macht genau jene Brüche sichtbar, an denen die Kundenbindung zunehmend leidet.
Schulung ist nicht gleich Befähigung
Viele Versicherer versuchen diese neue Komplexität noch immer mit klassischen Schulungslogiken aufzufangen: neues Tool, kurze Einweisung, Rollout abgeschlossen. Genau das greift zu kurz. Vermittler müssen heute Produkte erklären, Systeme bedienen und Kunden durch zunehmend vernetzte Prozesse begleiten – über Beratung, Service und Schaden hinweg. Dafür braucht es ein Verständnis für End-to-End-Abläufe und den sinnvollen Umgang mit datenbasierten Empfehlungen.
Gerade hier klaffen Anspruch und Realität jedoch häufig weit auseinander. Strategisch formulieren viele Versicherer ambitionierte Zielbilder für digitalen Vertrieb und hybride Beratung. Operativ werden diese Anforderungen jedoch oft nicht in konkrete Arbeitsroutinen übersetzt. Schulungen konzentrieren sich weiterhin stark auf Produktwissen oder Tool-Funktionen, weniger auf die Anwendung im realen Beratungskontext. Hinzu kommt: Lernen wird in vielen Organisationen noch immer als punktuelle Maßnahme verstanden statt als kontinuierlicher Bestandteil der Rolle. Zwar nennen 66 Prozent der Führungskräfte Weiterbildung als strategische Priorität. Gleichzeitig geben jedoch nur 37 Prozent der Mitarbeitenden mit besonders hoher Mehrarbeit an, tatsächlich Zugang zu passenden Qualifizierungsmaßnahmen zu erhalten.
Erfolgreiche Organisationen verändern deshalb nicht nur ihre Systeme, sondern auch ihre Befähigungslogik. Weiterbildung wird stärker in den Arbeitsalltag integriert: durch Coaching im realen Kundenkontakt, digitale Lernformate, kurze modulare Trainings und Führungskräfte, die neue Arbeitsweisen aktiv begleiten und stabilisieren. Kontinuierliches Lernen wird damit zunehmend Teil des Rollenverständnisses im Vertrieb – nicht als Zusatzaufgabe, sondern als Voraussetzung dafür, Kunden in komplexeren und dynamischeren Prozessen überhaupt noch souverän begleiten zu können.
Akzeptanz entsteht durch erlebten Nutzen
Selbst die beste Technologie entfaltet kaum Wirkung, wenn sie im Alltag nicht genutzt wird. Mitarbeitende greifen weiter auf eigene Routinen oder Workarounds zurück. Und das nicht aus schlichter Verweigerung heraus, sondern weil diese für sie schneller, sicherer oder kundennäher wirken.
Deshalb entsteht Akzeptanz nicht durch reine Rollout-Kommunikation, sondern durch konkreten Nutzen im Arbeitsalltag. Technologie muss spürbar entlasten: Gesprächsvorbereitung erleichtern, Prioritäten transparenter machen und administrative Reibung reduzieren. Entscheidend ist dabei die aktive Begleitung durch Führungskräfte. Neue Arbeitsweisen müssen eingeordnet, im Alltag unterstützt und kontinuierlich stabilisiert werden. Wird KI als Unterstützung und Möglichkeit zur Optimierung der eigenen Beratungsleistung erlebt, steigt auch die Bereitschaft zur Nutzung deutlich.
Transformation scheitert selten an Technologie
Die entscheidende Frage lautet 2026 nicht mehr, welche Technologien Versicherer einsetzen. Sondern ob Organisationen in der Lage sind, daraus bessere Beratung und stabilere Kundenbeziehungen abzuleiten. Denn dieselben Systeme werden mittelfristig nahezu allen Marktteilnehmern zur Verfügung stehen. Am Ende gewinnt nicht derjenige, der die beste Technologie hat. Sondern der, der über die Fähigkeit verfügt, Mitarbeitende, Prozesse und Führung darauf auszurichten.
Genau darin liegt die eigentliche Vertriebslücke 2026: nicht zwischen alten und neuen Systemen, sondern zwischen Organisationen, die Technologie einführen – und solchen, die ihre Mitarbeitenden befähigen, um damit bessere Kundenerlebnisse zu schaffen.